Trasforma la tua azienda dal rimescolamento al ridimensionamento

"Ho sempre fatto cose molto imprenditoriali", afferma Rand Stagen, amministratore delegato di Stagen, una società di consulenza gestionale con sede a Dallas con un elenco di clienti focalizzato su società di fascia media come Which Wich e Studio Movie Grill. Al liceo, dice, "Stavo facendo cose come stampare magliette con la nostra mascotte della scuola su di loro". Al college, ha iniziato un giornale greco sotterraneo. All'età di 23 anni, aveva ottenuto abbastanza investitori (37 in tutto) per iniziare una settimana alternativa chiamata The Met, e presto gestiva una piccola casa editrice. Prima di vendere The Met nel 2000, aveva già collaborato con l'amico Brett Thomas per lanciare Stagen. Lui e Thomas hanno condiviso la passione "per l'idea di sviluppare gli altri", ha detto, e 15 anni dopo aver collaborato, il loro lavoro è stato elogiato e riconosciuto dai dirigenti di tutta la nazione.

D: Chi è il tuo tipico cliente?

A: I nostri clienti si adattano davvero a due profili: imprenditori e imprese familiari. Sono tutte aziende in crescita e vengono da noi perché sono impegnate nell'apprendimento e nel miglioramento. Molte volte o sono bloccati (sono stati in forte crescita per molti anni e ora stanno crescendo), o si rendono conto che se non migliorano, potrebbero rimanere bloccati ad un certo punto in futuro.

Q: E come li aiuti?

A: Inizialmente pensavamo di poter aiutare le organizzazioni a passare dal rimescolamento al ridimensionamento. Un'organizzazione confusa è altamente imprenditoriale, opportunistica, eccitante e antincendio, e c'è molta eroica. Un'azienda in scala è un'attività professionale più matura. E così per aiutarli a passare dal rimescolarsi al ridimensionamento, abbiamo pensato di poter lavorare come consulenti in un senso più tradizionale, in cui un CEO o un imprenditore ci avrebbero assunto per entrare e lavorare con la sua organizzazione. Ma abbiamo scoperto che quando abbiamo lavorato con organizzazioni in cui i proprietari o gli amministratori delegati non erano impegnati nel proprio apprendimento simultaneamente, non siamo riusciti a creare i risultati che tutti volevamo. Tuttavia, quando abbiamo avuto dirigenti che erano effettivamente impegnati con noi nella nostra formazione di leadership, che lavoravano anche a fianco delle loro aziende, abbiamo avuto molto più successo. E così abbiamo iniziato a comprendere meglio il rapporto tra il proprietario e l'azienda stessa.

D: Qual è quella relazione?

A: Dico spesso: "I leader ottengono l'organizzazione che meritano". La loro organizzazione non è altro che un grande riflesso di ciò che sono. Tutti i loro punti di forza e di debolezza si riflettono nell'organizzazione.

Q: Puoi darci un esempio?

A: Un imprenditore viene da me e dice: “Rand, ho bisogno del tuo aiuto. Stiamo riscontrando molti problemi con le vendite e il mio capo vendite non sta semplicemente facendo un buon lavoro. "Poi dirà:" Ho anche bisogno di aiuto con il mio CFO, perché il rapporto che sto ricevendo non è efficace. "E può incontrare la sua squadra e lamentarsi di due o tre persone chiave. E chiederò all'imprenditore: "Chi ha assunto quei dirigenti?". Si fermerà, sarà imbarazzato e dirà: "Bene, l'ho fatto". E io dirò: "Allora di chi ti lamenti? Ti lamenti per i dirigenti o sei effettivamente disposto ad assumerti la responsabilità di assumere quei dirigenti? E se quei dirigenti non stanno facendo il loro lavoro, o non li hai nel ruolo giusto o non sei efficace nell'aiutarli ad avere successo. Non si tratta proprio di loro, riguarda te, quindi smettiamo di parlare di loro e cominciamo a parlare della fonte di questo problema, che sei tu. ”Quella linea di pensiero è fondamentalmente la nostra filosofia, quella di trasformare un business, devi trasformare il leader del business, e quindi il business avrà spazio per fare cose incredibili.

D: Quindi, quanto tempo consiglieresti a un imprenditore di dedicarsi all'apprendimento e alla crescita rispetto alla gestione delle operazioni quotidiane?

A: Se l'azienda è davvero in fase di avvio, puoi aspettarti che dal 90 al 95 percento del loro tempo trascorra lavorando nel settore piuttosto che nel lavoro. Se lavori nel settore, non stai pensando, lo stai solo facendo. Stai sperimentando, stai diventando opportunista, stai imparando. Stai imparando attraverso la sperimentazione, giusto? Quindi è un diverso tipo di apprendimento. È molto pratico. Quindi, man mano che un'azienda passa a livelli più alti di successo nel tempo, gli imprenditori che agiscono in questo modo sono come “Formazione alla leadership? Non ho tempo per quello. ”Perché non avevano tempo presto. Ma man mano che sviluppano il successo essendo un attivista, un micromanage, un coinvolgimento, un eroe, la loro identità diventa completamente connessa al fare. E poi quando una persona dice "Dovresti passare attraverso un programma di leadership o ottenere un coach esecutivo", non sanno come conciliarlo. Sanno come essere in trincea con le squadre, ma non sanno davvero delegare … Non sanno davvero come potenziare, non sanno davvero come selezionare le persone giuste per salire sull'autobus con loro, e lottano perché non gli viene chiesto solo di dedicare più tempo al lavoro; viene loro chiesto di creare una nuova identità per se stessi di ciò che significa avere successo. Quel cambiamento di identità - di ciò che significa contribuire, cosa significa creare risultati - è fondamentale da affrontare.

D: Quali sono i tre errori più comuni che vedi commettere gli imprenditori?

A: Stanno micromanaging troppo. Non stanno delegando. Sono così coinvolti nei dettagli, non stanno guidando le persone … Cosa succede è che la maggior parte dei proprietari è così impegnata a rimanere nel settore da non fermarsi e chiedere: "Stiamo andando nella direzione giusta? Dobbiamo fare un aggiustamento? ”E se sono così nei dettagli, è molto difficile fare aggiustamenti.

D: Qual è un modo in cui puoi aiutare?

A: Facciamo domande del tipo: "Perché stai gestendo il micromanage?" E loro diranno: "Non mi fido che altre persone possano farlo." Quindi forniamo loro strumenti e tecniche che insegnano loro come delegare, che insegnare loro come creare spazio affinché le persone possano imparare e crescere. In particolare, insegniamo alle persone come diventare allenatori dei propri dipendenti. Insegniamo loro come creare ambienti sicuri e recuperabili affinché i loro dipendenti possano imparare e crescere. E poi ciò che accade è che i dipendenti iniziano a sviluppare capacità. Cominciano a imparare da soli. Ma può essere molto minaccioso per alcuni dei nostri clienti, perché pensano: Se insegno alle persone come fare le cose che solo io so fare, allora cosa farò?

D: Qual è la tua risposta a questo?

A: Siamo tipo “Bene, devi davvero imparare a fare cose nuove. Devi trovare nuovi modi per creare valore nel business. ”E dicono:“ Wow! In realtà devo sentirmi a mio agio con tutte le persone di talento che ho assunto che ora stanno facendo tutto questo grande lavoro, e devo trovare quello che farò dopo. ”Stanno reinventare davvero i propri ruoli e responsabilità, e questo è un processo molto difficile.

D: Hai il tuo executive coach?

A: Ho un mentore che lavora con me da 10 anni e ho un executive coach con cui ho lavorato negli ultimi sette anni. Sono in viaggio di apprendimento tanto quanto lo sono i nostri clienti. Sono un'espressione vivente dell'antica idea che più si impara, più si comprende quanto poco lui o lei sappia.

delle idee di gestione di Rand Stagen: preziose lezioni di leadership da marchi importanti, tra cui Whole Foods, Zappos e Patagonia.