Scopri la formula per dipendenti felici

La formula per mantenere un ambiente di lavoro felice è semplice, dicono psicologi e ricercatori: non è sempre un gioco da ragazzi.

Sebbene i vantaggi dell'intrattenimento e i campus adatti ai dipendenti siano al centro della scena quando Google e SAS ottengono i primi posti nelle liste dei “Migliori luoghi di lavoro”, ciò che è più importante è il processo che queste aziende usano per capire le loro culture.

"Non si tratta di campi da basket allegri e allegri e venerdì tutti ricevono una torta", dice Noelle Nelson, Ph.D., psicologa e autrice di 12 libri, tra cui Guadagna di più facendo felici i tuoi dipendenti . “Non si tratta di questo. Riguarda cose come la sicurezza sul lavoro, i bagni puliti, il tempo libero. ”

Jim Goodnight, CEO di SAS, la società di software di analisi aziendale con sede nella Carolina del Nord, segue una filosofia apparentemente semplice: trattare i dipendenti come se stessero facendo la differenza, e lo faranno. Google porta la stessa abilità intellettuale e lo zelo nei suoi programmi sul posto di lavoro che utilizza per creare occhiali da computer.

Indipendentemente dal tipo di attività, gli esperti sul posto di lavoro concordano sul fatto che il processo di creazione di un ambiente di lavoro felice inizia con alcuni principi fondamentali:

•

• Fare scelte sagge nell'assunzione.

• Comunicare chiaramente la ragione della tua azienda per essere e i suoi obiettivi culturali.

• Coltiva la civiltà.

• Incoraggiare il pensiero innovativo.

• Riconoscere il positivo.

• Scopri cosa è importante per le persone intorno a te e in che modo può differire da una all'altra.

• Chiedere quali vantaggi sono importanti per chi.

• Condividi il guadagno e il dolore.

• Non microgestire ogni mossa della casa.

• Guarda le persone negli occhi.

• Significa ciò che dici e viceversa.

Nonostante le crescenti prove che la felicità sul posto di lavoro porti ad un aumento delle prestazioni e della redditività, Nelson afferma che l'accettazione di tali fatti sta avvenendo a un ritmo glaciale.

"Siamo ancora a quello che chiamo il livello del 10 percento", afferma. “Chi lo capisce, lo capisce davvero. Capiscono che si tratta di prestare attenzione a ciò che conta per i dipendenti che è il segreto, se vuoi, per la felicità sul posto di lavoro ".

Nelson spiega che uno studio del Dipartimento del Lavoro del 2004 ha davvero portato a casa un problema critico che aveva osservato nella sua pratica. Lo studio ha riportato il motivo per cui le persone hanno lasciato il lavoro perché non si sentivano apprezzate.

Nelle sue esperienze come consulente di processo in cause civili, "nel tempo, mi sono reso conto che per la stragrande maggioranza delle cause legali che ho lavorato, qualcuno non si è sentito apprezzato ed è per questo che hanno fatto causa", dice. "E suona molto semplicistico, ma ti garantisco che se si trattava di uno sviluppatore di software che si sentiva mangiato dai grossi ragazzi o in un caso di risoluzione errata, è stato incredibile come ancora e ancora e ancora, era semplicemente carente di apprezzamento, nel senso che qualcuno ha ritenuto che fossero dati per scontati o peggio: mancanza di rispetto, licenziamento, svalutazione ”.

Quelle esperienze in aula hanno lanciato Nelson in un'esplorazione delle pratiche sul posto di lavoro. Nella sua successiva ricerca, Nelson, che non ha mai lavorato per una società, ha visto il rovescio della medaglia: com'è in un'azienda in cui “i dipendenti sono apprezzati, dove i clienti, i clienti e i venditori sono apprezzati apertamente, dove ciò che conta per loro è importante per l'azienda ", afferma. "E la differenza è sorprendente."

Una terminologia in evoluzione

La "felicità" dei dipendenti non faceva parte del lessico di Peter Drucker. Certamente, il concetto non era nella lista delle preoccupazioni critiche nel 1939 quando iniziò a scrivere il primo dei suoi 39 libri che inventarono la teoria della gestione. Drucker, tuttavia, ha messo in grande risalto l'ascolto, ponendo domande e lasciando emergere schemi naturali dalle risposte.

"Mesi prima della sua morte nel 2005, mi ha detto che la felicità era troppo grande, ma che le persone che erano soddisfatte e contente tendevano, come diceva, " vivono in più di un mondo "", afferma Bruce Rosenstein, che ha recentemente pubblicato il suo secondo libro ispirato a Drucker, Create Your Future the Peter Drucker Way .

Tra i concetti chiave e le pietre miliari di Drucker c'erano significato, scopo, realizzazione e realizzazione, osserva Rosenstein. "Riteneva che lo sviluppo e il nutrimento di un senso di responsabilità e responsabilità portasse successo a individui e organizzazioni."

L'idea che l'ottimismo e la felicità porteranno al successo piuttosto che al contrario è la principale spinta della ricerca condotta da Shawn Achor, editorialista di SUCCESSO e autore di The Happiness Advantage: I sette principi della psicologia positiva che alimentano il successo e le prestazioni sul lavoro . Achor era un assistente di insegnamento per le lezioni di psicologia positiva di Harvard, sviluppate dal suo mentore, il professor Tal Ben-Shahar, Ph.D., che erano tra i più popolari dell'università.

Achor è anche amministratore delegato della società di consulenza Good Think Inc. con sede a Cambridge, che ricerca outlier positivi - persone che sono ben al di sopra della media - "per capire dove si intersecano potenziale umano, successo e felicità".

La formula di carriera prevalente - lavorare di più, avere più successo, essere più felice - non funziona perché “il nostro cervello cambia il palo dell'obiettivo”, spiega.

Invece del successo che genera felicità, è vero il contrario. "La nostra ricerca mostra che quando il cervello umano è positivo, hai livelli di produttività del 31% più alti, il 23% in meno di sintomi correlati alla fatica e hai il 40% in più di probabilità di ottenere una promozione. Il più grande vantaggio competitivo che puoi avere è un cervello carico positivamente. "

Mettere in pratica la teoria

Per le organizzazioni grandi e piccole, coltivare questi cervelli carichi positivamente può essere semplice in teoria ma difficile da istigare per i loro leader, specialmente in tempi economici difficili.

Nelson ama citare l'esperienza di Alcoa Inc. come uno degli esempi più drammatici di un'azienda che si gira ascoltando i suoi dipendenti.

Quando (il futuro segretario del Tesoro) Paul O'Neill assunse il controllo nel 1987, la società quasi centenaria aveva subito una significativa recessione e stava perdendo clienti. "Entra un nuovo CEO, e tutti gli azionisti e gli investitori e così via si aspettano che parli di un'inversione di tendenza, facendo profitti e riducendo i budget, e tutto il resto perché la società ha perso soldi come un matto", Nelson dice. “Invece, ha detto che ci concentreremo su una cosa e solo una cosa: la sicurezza dei lavoratori, che era una grande preoccupazione per la sua forza lavoro. E letteralmente entro un anno, entro un solo anno, i loro profitti hanno raggiunto un livello record. Quando si è dimesso, 13 anni dopo, il reddito annuo dell'azienda era del 500 percento più grande di prima. "

Nelson cita un altro esempio di come una politica incentrata sui dipendenti può funzionare anche in un ambiente di piccole imprese. La JA Counter di New Richmond, con sede a Wis., è stata fondata nel 1976 come agenzia assicurativa e successivamente ampliata nell'arena dei titoli.

La società, che impiegava solo 14 persone, ha implementato un programma flextime e flex-place modesto basato su uno sviluppato e implementato da Best Buy. Di conseguenza, le spese di JA Counter sono diminuite del 23% e l'utile netto è aumentato del 94%, afferma.

Le persone di piccole dimensioni pensano spesso di non poter offrire asili nido o altre misure che comportano costi elevati, afferma Nelson. “Ma uno dei passaggi più basilari che una persona può fare non costa nulla se non letteralmente un momento di attenzione e tempo, ovvero catturare sistematicamente i tuoi dipendenti, che tu ne abbia uno o 50, nell'atto di fare qualcosa di giusto.

“La maggior parte dei dipendenti si sente letteralmente invisibile fino a quando non sbagliano, ed è una sensazione orribile. Puoi essere invisibile, sfornare il tuo meglio giorno dopo giorno, e nessuno ti dice tozzo. E poi fai un pasticcio - potrebbe essere un piccolo errore o uno grosso e grosso - e basta. Non voglio dire che è tutto finito, ma la tua autostima viene vanificata. Vieni apertamente rimproverato in una forma o nell'altra, o va nel tuo dossier personale, e tutti quei giorni e tutte quelle ore in cui ti sei veramente alzato al tavolo non hanno senso. "

La scelta più critica

In un recente e-book, Got A Bad Boss? Lavora quel capo per ottenere ciò che vuoi sul lavoro (MindLab Publishing, 2013), Nelson cita un rapporto dello stato sul posto di lavoro americano 2013 della Gallup Inc., scoprendo che il 75% degli adulti che lavorano dice che i loro capi immediati sono il loro principale fattore di stress legato al lavoro .

"Avere qualcuno in grado di gestire le persone significa ridurre l'assenteismo, ridurre il turnover, aumentare la produttività e le prestazioni", afferma Nelson. "Può sembrare ovvio, ma è probabilmente uno degli aspetti più critici del business."

Dai suoi dati, Gallup ha realizzato alcune realizzazioni drammatiche: di circa 100 milioni di persone in America che svolgono un lavoro a tempo pieno, 30 milioni (30 per cento) sono impegnati e ispirati al lavoro. All'altra estremità dello spettro ci sono circa 20 milioni (20 percento) di dipendenti che sono attivamente disimpegnati, che non sono solo infelici, ma sono anche impegnati a mettere in atto la loro infelicità e minare ciò che i collaboratori coinvolti ottengono. Gli altri 50 milioni (50 percento) di lavoratori americani non sono coinvolti. "Sono solo un po 'presenti, ma non ispirati dal loro lavoro o dai loro dirigenti", osserva Jim Clifton, presidente e CEO di Gallup.

Il "disimpegno attivo" costa agli Stati Uniti una cifra stimata tra i 450 e i 550 miliardi di dollari all'anno, mentre le forze di lavoro impegnate hanno utili per azione più elevati e sembrano essersi riprese dalla recessione a un ritmo più rapido, secondo il rapporto Gallup. Le aziende più piccole di dimensioni imprenditoriali con meno di 10 persone hanno espresso il massimo coinvolgimento dei dipendenti (42 percento), "suggerendo qualcosa di unico e vantaggioso nel lavorare in un ambiente di lavoro più piccolo e affiatato quando si tratta di coinvolgimento", riferisce Gallup.

Un caso di studio creativo

Stan Richards, fondatore e direttore dell'agenzia pubblicitaria con sede a Dallas che porta il suo nome, riconosce che la retribuzione fa parte dell'equazione nel sostenere un luogo di lavoro felice e produttivo: "una buona creatività merita una buona moneta". Ma con lo staff creativo del Gruppo Richards, ha imparato a "preoccuparsi meno della loro linea di fondo di quanto tu non faccia della loro massima priorità: rimanere creativi".

Richards, la visione guida dietro la più grande agenzia pubblicitaria di proprietà indipendente della nazione (con oltre 1 miliardo di dollari in fatturazioni), ammette che potrebbe colpire un po 'come un cliché, ma "la visione e l'arguzia sono come muscoli - devono essere esercitati costantemente crescere."

"Ma - ed ecco la parte che troppe persone trascurano - devono anche allungare", afferma Richards, un membro dell'Art Director Club Hall of Fame (un onore che condivide con Walt Disney, Andy Warhol e Norman Rockwell). "Hanno bisogno di varietà. Per dirla in altro modo: nessuno nega che Popeye sia forte. È solo che ha bisogno di licenziare i riccioli dell'avambraccio. A tal fine, dai alla tua squadra la possibilità di flettere di nuovo i muscoli di tanto in tanto. "

Un'altra delle direttive di Richards: "Quando siamo in ufficio, non ci scambiamo email", dice. “Per cominciare, consente di risparmiare un'enorme quantità di tempo, ma soprattutto, evita incomprensioni. Non importa quanto bravo sia uno scrittore, ci sono ancora buone probabilità che verrai frainteso quando scrivi qualcosa. Ci sono molte meno possibilità se parli faccia a faccia. "

Infine, Richards incoraggia il rispetto in tutta l'organizzazione. Anche se la sua agenzia è cresciuta fino a oltre 700 dipendenti, incontra tutti i nuovi assunti durante il pranzo, di solito in gruppi di 10 o 11, dove parla di rispetto, come si sente e cosa ci si aspetta dai dipendenti. "Non lo farò, perché se non lo capisci, non dovresti assumere", dice. “Ricorda solo di trattare i tuoi dipendenti come i tuoi clienti, la tua famiglia e i tuoi amici. Sono adulti. Vogliono lavorare. Meritano la tua fiducia e rispetto. Dai loro delle regole, sì. Ma dai anche loro spazio per sorprenderti. "

Navigando verso la felicità

Il più grande errore che molti manager fanno è che dimenticano di chiedere ai loro dipendenti cosa pensano che renderebbe le loro aziende i posti migliori dove lavorare, dice Nelson.

La stessa cosa vale per i premi e i programmi di riconoscimento, osserva. “Non dare per scontato che tutti vogliono una carta Starbucks o 10 dollari su Amazon. Includi nelle loro revisioni annuali un elenco di controllo di una dozzina di cose che sono comparabili e fai spuntare quello che preferiscono. Forse saranno soldi. Forse è mezza giornata libera. ”

Allo stesso modo, troppe aziende considerano ancora una revisione annuale semplicemente come le giustificazioni del perché una persona non è stata promossa o non ha ricevuto un aumento, anziché l'opportunità produttiva che può essere. "Ma questo richiede un pensiero serio", dice Nelson. “Può essere una conversazione che inizia con il datore di lavoro o il supervisore che chiede al dipendente: 'Come ti senti quest'anno? Di cosa sei più contento di quello che hai fatto quest'anno? ”

Questo processo è particolarmente critico nel processo imprenditoriale, afferma Nelson. Una startup si avvia spesso come un nucleo stretto, funzionale, a due o tre persone che gode insieme dei benefici e delle difficoltà. Mentre mantenere quella concentrazione e il cameratismo possono essere difficili man mano che l'impresa cresce, "il cambiamento culturale richiede che i leader vedano i dipendenti come alleati, non come servitori", afferma.

“Ora, non condividi tutto con i tuoi alleati, ma condividi molto. E ciò che i dipendenti si risentono davvero è di essere gli ultimi a scoprire la fusione, o il consulente in arrivo, il ridimensionamento, il cambio di struttura o il nuovo software. Non sto parlando di condividere ogni singolo pezzettino di informazioni, alcune delle quali sono appropriate solo per i tuoi tre o quattro fondatori, ma se condividi le informazioni di base mentre vai avanti, le persone hanno una migliore comprensione del perché qualcosa sta diventando negativo e forse quali passi stai prendendo subito per renderlo positivo. Accanto a questo - e questo è ciò che accade troppo spesso quando le aziende superano il livello di due o tre persone - è che non sollecitano, sollecitano attivamente, opinioni e soluzioni dai nuovi assunti ”.

Infine, il manager di oggi deve essere consapevole delle sfide della gestione delle differenze generazionali tra baby boomer, Gen Xer e millennial, che possono avere modi molto diversi di guardare al lavoro e agli obiettivi, dice Nelson. "Non raggruppare tutti i tuoi dipendenti in un paniere", dice.

"Devi parlare con la tua gente sia individualmente che collettivamente, quindi devi usare il tuo buon senso, guardare il tuo budget e vedere cosa puoi fare. Ma non c'è nulla che dica che tutti i dipendenti devono essere trattati allo stesso modo, specialmente quando si tratta di premi e riconoscimenti. Penso che sia un grosso errore. Il dipendente del mese non lo taglia per la maggior parte dei dipendenti. "

Vivi una vita felice dentro e fuori l'ufficio. Dai un'occhiata alla SUCCESS Guide to Happiness, una raccolta di articoli in cui esploriamo tutto ciò che riguarda la felicità: cos'è, dove trovarla e come raggiungerla.