Jack welch: direttamente dall'intestino

Quando vai verso l'80 e hai già rivoluzionato il mondo degli affari, è chiaramente il momento di rilassarti. Ma invece di ritirarsi, Jack Welch, riverito CEO alla guida di General Electric per 20 anni, si è reinventato di nuovo.

Mentre i suoi contemporanei - e, ammettiamolo, anche le persone di mezza età - sono spesso sconcertati e tormentati da intrusioni tecnologiche senza eguali, il settantottenne Welch li abbraccia tutti. Ha 1, 42 milioni di follower su Twitter e oltre 2 milioni di devoti alla saggezza che impartisce sulla sua pagina web di LinkedIn. Preferisce spesso una teleconferenza al viaggio a New York per incontrare faccia a faccia le società del portafoglio di private equity.

E l'educazione? È stato spostato online. La ragione? “Una sola parola: raggiungere . Raggiungi più persone ”, afferma Welch, che in precedenza ha insegnato a un gruppo d'élite di studenti MBA presso il Massachusetts Institute of Technology e ora supervisiona il Jack Welch Management Institute presso la Strayer University online relativamente sconosciuta.

Internet e i social media hanno trasformato l'istruzione e il mondo degli affari, afferma Welch. Uno dei cambiamenti più profondi è che i capi non possono più fingere di sapere più dei loro lavoratori. "La conoscenza non è più potere perché tutti ce l'hanno", afferma.

Ciò significa che i capi devono essere veri leader. Devono mostrare ai lavoratori dove è diretta l'azienda, perché è diretta lì e perché dovrebbero seguire. “Non è più una maglietta imbottita in un ufficio che abbaia più gli ordini. Tutti hanno le conoscenze ", afferma.

Per Welch, che parla in modo diretto, non si tratta mai di stile piuttosto che sostanza. E l'età non lo ha cambiato. Mentre molti magnati degli affari si stabiliscono a Palm Beach, Welch e la sua terza moglie, Suzy, sembravano circa 10 miglia a nord dell'isola, la mecca dei ricchi e famosi, quando hanno iniziato a cacciare per una casa in Florida sette anni fa. Hanno acquistato una casa da 7, 6 milioni di dollari nel Lost Tree Village, una comunità recintata che si estende dall'Oceano Atlantico all'Intracoastal Waterway a North Palm Beach. Un'innegabilmente ricca enclave con un campo da golf progettato dal compagno residente Jack Nicklaus, non ha lo sfarzo, il glamour o la celebrità di Palm Beach. Questo, dice Welch, è il motivo per cui è stato attraente.

"Non voglio mai più indossare uno smoking", dice, la sua voce roca grondante del caratteristico accento del New England che ha guadagnato crescendo a Salem, Massachussets.

Uno scopo significativo

È Welch vintage. Durante la sua carriera, aumentando il valore di GE di un sorprendente 4000 per cento, è stato conosciuto come un leader senza eguali e non convenzionale. Mentre è solo 5 piedi-8, tutto in lui sembra grande: le sue idee, il suo impegno per loro e la sua capacità di farli abbracciare dagli altri.

Seduto nella cucina della casa di 8.400 piedi quadrati sull'Intracoastal che è piena di mobili comodi e enormi dipinti moderni di Jim Dine, uno degli artisti preferiti di sua moglie, Welch mostra tutta l'arguzia, la saggezza e la verve che lo hanno tenuto nel titoli e alla guida di una delle più grandi società del mondo per due decenni.

I suoi occhi blu luccicano, ogni tanto stringe i pugni mentre fa esplodere la sempre popolare nozione di mentori aziendali, condanna i manager che abbracciano allegramente gli aumenti generalizzati o qualsiasi cosa, e insiste sul fatto che gestire un'azienda non lo è solo per fare soldi.

"Se il lavoro va avanti tutti i giorni e riceve un assegno, è una brutta vita", dice scuotendo la testa. “Quando puoi rendere il lavoro uno scopo significativo, hai raggiunto il jackpot per le persone. Quando puoi farli amare venire al lavoro, orgogliosi del loro lavoro, pensi che abbia uno scopo, ecco di cosa si tratta. "

Inoltre, dice, le persone dovrebbero perseguire le loro passioni. “C'è un'area del destino per tutti. Ti piace farlo e sei bravo a farlo ", dice. Per enfatizzare il punto, incrocia gli avambracci davanti a sé per formare una X. È l'incrocio perfetto che tutti dovrebbero cercare. "Vogliamo tutti finire lì", dice, toccando le braccia insieme.

Un discorso così delicato può sorprendere coloro che ricordano Welch nel 1981, poco dopo essere diventato la persona più giovane che abbia mai sfruttato per dirigere la compagnia che affonda le sue radici in Thomas Edison. Vendendo aziende non redditizie e spargendo la burocrazia, che ha provocato la perdita di circa 100.000 posti di lavoro, Welch è stato soprannominato "Neutron Jack".

Welch afferma di essere rimasto sbalordito dalle critiche. "L'ho odiato. Lo odiavo. Fa male ", dice. "È l'ultima cosa che pensavo di fare."

Di fronte alla crescente concorrenza e al calo dei profitti, afferma di dover agire. "Stavamo realizzando set televisivi a Syracuse, New York, e i giapponesi li vendevano nei centri commerciali a Syracuse, New York, per il 15 percento in meno di quello per cui li stavamo realizzando lì", dice, facendo una smorfia alla memoria. "Quindi qualcosa non andava e non saremmo sopravvissuti."

Fielding the Best Team

E dice che le sue tattiche hanno funzionato. Quando ha assunto, GE aveva 420.000 lavoratori e ha fatto affari per $ 25 miliardi. Venti anni dopo, ha fatto affari per oltre 130 miliardi di dollari con 325.000 dipendenti. "Ora eravamo grassi?" Chiede con un cenno, sfidando gli ascoltatori a non essere d'accordo. "Come fai a cinque o sei volte il volume con 100.000 persone in meno se non eri grasso?"

Ma contrariamente alla credenza popolare, afferma di non aver mai sostenuto indiscriminatamente i lavoratori della violenza. Sfortunatamente, dice, è così che molte aziende hanno interpretato l'approccio 20-70-10 che ha delineato nel suo primo libro, Jack: Straight from the Gut

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La sua teoria era che il 20% superiore della forza lavoro di un'azienda fosse il più produttivo, il 70% vale la pena risparmiare e il 10% non ha prestazioni.

“Ho parlato di sbarazzarsi del 10 percento inferiore. Quindi alcune aziende hanno licenziato il 10 percento in basso ", dice, agitando le mani in modo sprezzante. “Il problema era che era la prima volta che qualcuno sapeva di essere nel 10 percento inferiore. È semplicemente stupido. "

Dice che non ha mai voluto che il suo consiglio fosse interpretato in modo così letterale o disumano. “Devi avere un sistema di valutazione rigoroso. Le persone devono sapere dove si trovano ", afferma. “Non ti libererai di loro quell'anno. Dai loro un anno per migliorare. Ci lavori con loro e lo speri quando hanno 30 anni, non 50. "

Sparare alle persone senza preavviso, in particolare dopo aver passato anni a lavorare duramente per il loro lavoro, è semplicemente sbagliato, dice Welch, alzando la voce. “Questa è la forma più crudele di gestione. È vigliaccheria. Lo odio."

Usa la stessa parola per descrivere le politiche di gestione generale, come il 10 percento di tagli trasversali, il 7 percento di aumenti o acquisizioni per persone di età superiore ai 55 anni. "Sono tutte acrobazie di gestione da codardi", dice. "Trattate le persone come individui, non con queste formule di gestione coperte di debolezza."

Tali politiche sembrano volare di fronte al suo mantra: "Vince la squadra che schiera i migliori giocatori". Non è così, insiste.

“Credi di lottare ogni giorno per ottenere la squadra migliore. Quindi, come si fa a comprare un buyout quando si ha la squadra migliore e si perdono tre dei migliori giocatori che hanno 57 anni? ”Chiede. “All'improvviso hai indebolito la tua squadra. Non ha senso."

Crea una cultura dell'apprendimento

Un ex atleta di liceo e college, Welch ha affermato che il successo in ogni impresa è uno sforzo di squadra, sia per un'azienda che per un individuo. Questa è una delle ragioni per cui afferma di aver respinto la nozione popolare di tutor aziendali.

“Ho avuto molti mentori. Incontrerei qualcuno che mi farebbe una pausa, mi darebbe una possibilità ", dice. “Ma dico sempre alle persone di non lasciarti coinvolgere da un mentore. Ottieni qualcosa da tutti. "

Ci sono insidie ​​inaspettate di essere accoppiato con qualcuno che non è di tua scelta, dice. "Diciamo che sono il tuo mentore", spiega, godendosi chiaramente questa storia. “Sono un middle manager; ti unisci alla compagnia; sei appena uscito dal college. Sono stato assegnato come tuo mentore perché ci sono stato cinque anni. Ma tutti pensano che io sia il culo di un cavallo. Cosa penseranno di te? Stai in giro con me. Ottieni tutto quello che ho, tutto il mio bagaglio. "

Invece, dice, assorbe le lezioni di tutti e di tutto: un articolo di giornale, un discorso, un collega, un capo, un libro, persino un concorrente. E, come leader, promuovi una cultura dell'apprendimento. "È totalmente in una cultura dell'apprendimento che si crea un'atmosfera in cui tutti sono sempre alla ricerca di cose migliori", afferma.

Welch ha lavorato per promuovere un'atmosfera simile in GE, e predica l'importanza di una cultura dell'apprendimento per il suo numero sempre crescente di studenti alla Strayer University. Vuole diffondere il vangelo della buona gestione, un vangelo che dice che ha disseminato il panorama degli affari con dozzine di ex dirigenti di GE che ora gestiscono aziende che, come GE, sono nomi familiari. Spunta i loro nomi come un genitore orgoglioso: David Cote, CEO di Honeywell International; Frank Blake a casa Depot; David Calhoun a Nielsen; e James McNerny al Boeing. "Posso superarne 50", dice. Ed è quello che spera per i suoi studenti. Per dare loro le abilità pratiche di cui hanno bisogno per spostarsi verso l'alto.

Espandendo la sua portata

Welch ammette prontamente di essere inizialmente scettico sull'istruzione online. Ma sempre l'uomo d'affari, gli piace il volume. "Ora ne ho 650, non 40", dice del numero di studenti MBA che insegna a Strayer rispetto al MIT. “Voglio averne 5.000. Speriamo di arrivare a 1.000 nei prossimi 18 mesi. "

Gli piacciono anche gli aspetti pratici del programma. La maggior parte degli studenti sta già lavorando, sia come quadri che come imprenditori. Possono immediatamente mettere in pratica le lezioni che apprendono. Non devono lasciare lavori ben pagati per spendere centinaia di migliaia di dollari per ottenere una laurea, dice.

"Ciò consente alle persone di mantenere il posto di lavoro, crescere nelle aziende esistenti e apprendere in un universo parallelo", afferma. "È favoloso."

Mentre le università a scopo di lucro sono state prese di mira dal Congresso per i loro alti costi, bassi tassi di laurea e uso improprio dei fondi federali, Strayer è andato meglio di molti altri in un rapporto del 2012 del Comitato del Senato USA su salute, istruzione, lavoro e pensioni. Il rapporto rileva che molte delle migliori aziende, tra cui Verizon Wireless, Lowe's, CarQuest, ADP e Nestlé USA, offrono rimborsi per le tasse scolastiche ai dipendenti che frequentano Strayer. Ciò, afferma il rapporto della commissione, parlava bene dell'università in rapida crescita e quotata in borsa.

Welch afferma di essere fortemente coinvolto con la facoltà e di sviluppare il curriculum del suo programma. Ogni sei settimane tiene un webcast in cui risponde alle domande degli studenti. “Le discussioni sono aperte. Tutto quello che faccio è sedermi lì e dire: "Facciamolo", dice. "Potremmo avere da 300 a 600 online in qualsiasi momento."

Non tutti hanno bisogno di un MBA, afferma Welch, che ha conseguito una laurea in ingegneria chimica presso l'Università del Massachusetts ad Amherst e un master e un dottorato in ingegneria chimica presso l'Università dell'Illinois a Urbana-Champaign. Ma ciò non significa che un grado superiore sia inutile. "È un'altra tacca sulla cintura", dice. “Dice che hai fatto qualcosa; l'hai finito; hai imparato a fare certe cose. Permette alle persone di fornire i risultati ".

Welch afferma di non aver bisogno di un MBA perché aveva studiato il metodo socratico. Durante il suo dottorato, ha imparato a raccogliere informazioni, analizzare problemi e trovare soluzioni innovative. Ha capito che la prima risposta non era sempre quella giusta e che a volte ci sono voluti diversi viaggi per vicoli ciechi per trovare una soluzione. Soprattutto, afferma, tale ricerca della verità crea fiducia in se stessi. "E tutto questo riguarda la fiducia in se stessi: hai la capacità e la fiducia in te stesso di rischiare, raggiungere, sondare e la consapevolezza di te stesso per sapere ciò che non sai?"

"Non ho mai realizzato di essere a corto"

Welch ammette prontamente che non gli è mai mancata la fiducia in se stesso che attribuisce al suo successo. Ringrazia sua madre per questo. “Ero l'unica figlia di una madre irlandese e mi ha fatto crescere fino a tardi. Aveva 40 anni. Quindi ero la bocca dei suoi occhi ", dice. “Ho un impedimento vocale. Mia madre mi disse, quando le persone mi prendevano in giro, "Dì loro che la tua mente lavora molto più velocemente del tuo cervello che la tua lingua non riesce a starci dietro".

"E io le ho creduto", continua. “Una balbuzie? Potrei interessarmi di meno.

"Non ho mai capito di essere basso", aggiunge con un'alzata di spalle e una breve risata. Sua madre lo convinse che avrebbe raggiunto grandi altezze, qualunque cosa avesse scelto di fare.

Oggi il lavoro di Welch è in molti modi un'estensione di quello che ha fatto in GE, anche se le attività con cui si occupa sono decisamente diverse. In qualità di consulente senior della società di private equity Clayton Dubilier & Rice, rivede le attività del portafoglio ogni due mesi allo stesso modo in cui ha esaminato le attività di GE. Con cadenza trimestrale, fa lo stesso con siti di incontri su Internet, società di motori di ricerca, società di video e altre attività ad alta tecnologia come consulente per IAC / InterActiveCorp, dove il suo amico di vecchia data, Barry Diller, CEO della Paramount Pictures, è presidente del consiglio di amministrazione.

Ogni giorno è coinvolto come presidente del Jack Welch Management Institute, che è simile in molti modi all'insegnamento che ha tenuto al GE Training Center, dove ha condotto vivaci scambi con gruppi di dipendenti ogni mese per 20 anni.

"Ora sto traducendo ciò che ho fatto in GE nel mondo di oggi", afferma. "È un gran divertimento."

Welch afferma di non essersi mai pentito di aver lasciato GE. "L'idea che tutte le persone vengano a queste aziende un giorno sarà loro", dice. “Lo gestivo da 20 anni. Ero lì per 40 anni. Era tempo di andare avanti. "

Inoltre, dice con evidente piacere, lui e sua moglie, una laureata alla Harvard Business School, che era caporedattore della Harvard Business Review, sono troppo impegnati con le loro varie attività. “Viaggiamo in tutto il mondo parlando. Vado a New York per riunioni di società di private equity. Vado a Washington per la nostra scuola. Vado a giocare a golf e vado in palestra ogni mattina quando sono qui. Non ci sono giorni tipici. Lo adoro."

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