10 passaggi per gestire quelle conversazioni che non vuoi avere

Kathi Elster, una consulente di gestione di New York, è pagata per avere il tipo di conversazioni che nessun manager o imprenditore desidera avere. È stata assunta dal capo di uno studio legale per intervistare il suo staff e scoprire perché stava vivendo un turnover quasi costante. Se quelle interviste richiedevano discrezione, erano un brivido rispetto alla conversazione che Elster doveva avere con l'avvocato stesso, condividendo le sue scoperte sul fatto che l'esodo costante derivava dalle sue frequenti e profonde esplosioni, che lasciavano il suo staff sentirsi abusato verbalmente.

Alcune delle interviste sul posto di lavoro che Elster è arruolato per essere al centro di questioni molto delicate come l'abito inappropriato o l'igiene personale. Una volta le fu affidato il compito di confrontarsi con un dipendente che trascorreva ore al giorno rinchiuso nell'unico bagno dell'ufficio, costringendo i colleghi a esercitare un autocontrollo estremo.

"I manager tendono ad evitare di avere queste conversazioni spiacevoli", afferma Elster. “Dato tutto il resto che devi fare durante la giornata lavorativa, è naturale voler spingerli in fondo alla tua lista di cose da fare. Ma i problemi che devono essere affrontati non vanno via. E quando i manager o gli imprenditori riescono ad aggirare queste conversazioni, l'altra persona spesso si sente cieca perché il problema è andato avanti così a lungo. "

Esternalizzare o schivare conversazioni difficili è una scommessa pericolosa. Negli affari, essere abili nel navigare nei discorsi difficili può significare la differenza tra prosperare e piegare. Un decennio dopo Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen pubblicarono le loro conversazioni difficili più vendute : come discutere di ciò che conta di più, ripubblicarono il libro con una nuova prefazione e un severo avvertimento. Le imprese hanno dedicato gli ultimi 20 anni a innovazioni tecnologiche, razionalizzazione dei processi e riduzione dei costi. Con poco da tagliare, scrivono, le performance rivoluzionarie nei prossimi decenni richiederanno di gestire efficacemente conflitti e differenze. I leader e le aziende che possono affrontare abilmente ciò che conta di più, concludono gli autori, "lasceranno la loro concorrenza nella polvere".

Nel caso in cui pensi di poter essere promosso passato dovendo gestire tête-à-têtes imbarazzanti, è vero il contrario. "Man mano che diventi più anziano, passi più tempo a conversare con difficoltà", afferma Heen. “Questo perché queste conversazioni ti prendono a calci e gestirle bene è una competenza fondamentale per dirigenti e imprenditori senior. L'incapacità di farlo è uno dei motivi più comuni per cui le persone non riescono: hanno una grande capacità di generare entrate o una profonda comprensione di un mercato, ma non sono preparati a gestire abilmente queste conversazioni. "

E le abilità che entrano in gioco durante la negoziazione di una conversazione difficile con un dipendente sono le stesse di cui avrai bisogno quando gestirai un argomento stimolante con il tuo partner commerciale, clienti, parti interessate, coniuge o amici.

Ecco i 10 passaggi fondamentali per navigare in conversazioni personali e professionali appiccicose o per passare "dal terrore al detto", con le parole di Donna Flagg, specialista delle comunicazioni e autrice di Conversazioni temute sopravvissute: come affrontare qualsiasi situazione difficile sul lavoro .

1. Evoca il tuo guerriero interiore. Licenziare un dipendente, dire a un venditore di lunga data che stai tagliando gli ordini dell'80%, confrontando il tuo partner commerciale su ciò che ritieni sia un comportamento non etico o addirittura parlando con il tuo vicino di un cane che abbaia: tutte sono situazioni che innescano trepidazione. "Potremmo essere respinti o attaccati", scrivono Heen e i suoi coautori. "Potremmo ferire l'altra persona in modi che non intendevamo e le relazioni potrebbero soffrire".

"Queste conversazioni richiedono coraggio e spesso mancano", afferma Steve Albrecht, che ha conseguito un dottorato in economia aziendale ed è un consulente delle risorse umane con sede a San Diego, specializzato in comportamenti sul luogo di lavoro ad alto rischio come violenza, abuso di sostanze e bullismo. “Le persone avranno due esempi di cattivi comportamenti, ma si dicono che aspetteranno fino a quando ne avranno cinque prima di mostrarlo. Stanno aspettando il momento perfetto per conversare.

"E tu sai cosa? Non c'è tempo perfetto. Quando sono stato chiamato per gestire queste conversazioni, le cose sono andate così male che a volte persone o dipartimenti non si parlano. Non mi dispiace per il lavoro, ma sento spesso che i problemi avrebbero potuto essere risolti sei mesi o un anno fa se i capi si fossero comportati come se i capi e i partner avessero avuto il coraggio di parlarsi. "

2. Sii proattivo. Quando le persone sviluppano le loro abilità in conversazioni difficili, finiscono con meno crisi, dice Heen, perché stanno rispondendo prima allo sviluppo di problemi. "Non eseguiamo i calcoli con precisione", afferma. "Conosciamo i rischi di sollevare un argomento difficile, ma ignoriamo i maggiori rischi di evitare una conversazione." Inoltre, dice Heen, priviamo l'altra parte della possibilità di migliorare le cose (il vicino addestra il suo barboncino per smettere di abbaiare ad ogni auto di passaggio) o fare alloggi (un project manager regola il lancio di un prodotto quando gli viene detto che i prototipi impiegano più tempo del previsto).

Piuttosto che aspettare mentre i costi aumentano, fai sapere a un cliente che stai superando il 20% del budget. Quando hai una conversazione, offri una soluzione: presentare modi per tagliare il budget per le fasi finali del progetto, proporre di condividere il costo delle eccedenze e delineare una strategia per garantire che le proiezioni dei costi siano accurate su progetti futuri.

Albrecht è d'accordo. Se vuoi evitare conversazioni grandi e difficili, suggerisce di avere conversazioni più piccole e frequenti. Le autorità di vigilanza dovrebbero istruire i dipendenti su base giornaliera e i partner dovrebbero verificare periodicamente gli obiettivi e le strategie. "Sii vigile", dice Albrecht. “Presta attenzione a ciò che la gente sta facendo e al modo in cui lo sta facendo. Fornisci piccoli suggerimenti anziché archiviarli per un'importante revisione delle prestazioni o una sessione di strategia sei mesi lungo la strada. Come andare in barca a vela, se non si apportano correzioni minori a metà corso, ti ritrovi alla deriva nella direzione opposta rispetto a dove intendevi andare. "

3. Imposta il palcoscenico. Pianifica la conversazione. Non vuoi che discussioni delicate vengano attivate da uno scambio spontaneo durante una riunione. Se devi condividere informazioni indesiderate, assicurati di iniziare la conversazione. "Non avere la persona a cui stai offrendo le cattive notizie essere quella che ti avvicina", afferma Flagg, che gestisce anche The Krysalis Group, una società di consulenza con sede a New York. "Se lo fai, perdi l'opportunità di impostare correttamente la conversazione, che è l'unica cosa più importante perché imposta il tono per ciò che segue."

Scegli un'impostazione privata che ti consenta di parlare senza interruzioni. Stabilire immediatamente l'ordine del giorno. Quando Elster ha avuto quella conversazione d'affari con l'avvocato, ha iniziato, "Tu e io avremo una conversazione difficile, quindi ho bisogno che tu mi ascolti senza saltare alle conclusioni".

Se hai una conversazione difficile con il tuo partner commerciale, potresti essere tentato di farlo durante il pranzo o dopo un cocktail post-lavoro. Albrecht suggerisce di impostare il tono giusto parlando in ufficio. "Questa è una conversazione di lavoro cruciale, quindi falla fin dall'inizio", afferma. Suggerisce di dire qualcosa al tuo partner come “Devo parlarti subito. Andiamo nella sala conferenze e chiudiamo la porta. ”

4. Sii diretto e chiaro. A volte nel tentativo di rendere una conversazione meno sgradevole o sgradevole notizia più appetibile, cerchiamo di essere diplomatici o delicati. Questo può ritorcersi contro. "Il tatto è ben intenzionato", dice Heen, "ma spesso può significare che sei indiretto" e può essere frainteso.

Supponiamo che un dipendente sia cronicamente in ritardo. Nel tentativo di essere benevoli, potresti fare una dichiarazione dichiarativa generale, ad esempio: "È davvero importante che le persone siano qui e si presentino alle riunioni in modo tempestivo" o "Mi affido alle persone che sono qui durante la giornata lavorativa". O per provare empatia, potresti raccontare una storia su di te. Ad esempio, hai ricevuto lamentele su un dipendente che impiegava giorni a rispondere a e-mail o chiamate, quindi dici qualcosa del tipo: “Quando stavo iniziando, non mi rendevo conto di quanto fosse importante tornare subito alle persone. ”

In entrambi i casi, pensi di essere chiaro, dice Heen, "ma la persona che riceve non sa che stai parlando di lei, o non ti sta davvero ascoltando."

5. Sii concreta su ciò che hai osservato. Offri specifiche piuttosto che generalizzazioni e non utilizzare le etichette per descrivere i comportamenti. Torniamo al dipendente costantemente in ritardo. Se dici: "Sei sempre in ritardo", stai creando spazio affinché il tuo dipendente possa licenziarti, discutere o ignorarti. Non sono sempre in ritardo, potrebbe pensare. Sono arrivato in ufficio con cinque minuti di anticipo oggi . Esempi specifici sono di gran lunga migliori: “Sei stato in ritardo di 20 minuti lunedì e di 30 minuti martedì. Ti sei presentato con 10 minuti di ritardo negli ultimi tre incontri settimanali. "

Usa lo stesso approccio per comportamenti inappropriati come bere sul posto di lavoro. "Ecco in particolare quello che vedo che mi indurrebbe a credere che hai un problema con l'alcol", potresti dire. Quindi, dice Albrecht, descrivi ciò che hai osservato: “Senti di alcool. Hai vomitato al lavoro l'altro giorno, e non è per l'influenza. Ti ho beccato a dormire alla tua scrivania. Qualcuno ti ha visto bere qualcosa nel parcheggio che non sembrava caffè. "

Se la vostra azienda ha una politica di assistenza ai dipendenti per abuso di sostanze, discutetela sul posto. E fai sapere al dipendente le conseguenze del suo comportamento: "Se sospetto che stai bevendo di nuovo, stai mettendo a rischio il tuo lavoro".

6. Separare l'intenzione dall'impatto. Le intenzioni delle persone sono invisibili, dice Heen, quindi non cercare di indovinare cosa sono. Concentrati invece sulle conseguenze del loro comportamento. Piuttosto che dire: "Apparentemente non pensi che sia importante essere puntuali" o "Pensi che il tuo tempo sia più prezioso di chiunque altro", prova qualcosa del tipo, "Quando aspettiamo 15 minuti per arrivare prima di iniziare il incontro mattutino, che ci fa correre tardi tutto il giorno. "

Concentrarsi sull'impatto è fondamentale quando si ha una conversazione con un partner commerciale o un membro del team che detiene lo stesso grado di te. Queste sono conversazioni più difficili di quelle con persone che ci segnalano, dice Albrecht, quindi abbiamo ancora più probabilità di "battere il cespuglio".

Quando hai un problema con un collega, apri la conversazione con una frase del tipo: "Ho bisogno di parlarti come mio partner e mio amico". Offri esempi del comportamento discutibile: "Hai detto tre battute fuori colore in campo incontro della scorsa settimana. ”Quindi passa a come potrebbe danneggiare gli affari. “Nessuno ha riso e due persone sul lato client mi hanno detto che le battute le hanno messe a disagio. Se i clienti non si sentono a proprio agio con noi, non ci daranno la loro attività. "

7. Passa da una conversazione di colpa a una conversazione di contributo. Piuttosto che assumere un problema è interamente colpa dell'altra persona, ne sei il proprietario, consiglia Heen. Potresti dire qualcosa del tipo: “Avrei dovuto parlarne sei mesi fa. Forse non ti sei reso conto di quanto sia importante per noi rispettare i nostri programmi. ”Ricorda, continua, la conversazione non riguarda la colpa; si tratta di risolvere un problema. Se prendi un po 'di responsabilità che spesso rende l'altra persona più disposta ad accettare la responsabilità da parte sua.

8. Adottare una posizione. L'uso e può essere l'equivalente verbale dell'incrocio delle braccia. Trasmette una postura di essere aperto al punto di vista dell'altra persona mentre non abbandona il tuo, dice Heen.

Ascolta la differenza tra queste due frasi per un membro dello staff. "Ti vengono in mente idee davvero grandiose, Jody, ma devi anche prestare attenzione ai dettagli dei progetti." Quindi l'alternativa: "Ti vengono in mente idee davvero fantastiche, Jody, e devi prestare attenzione anche ai dettagli dei progetti. ”È facile immaginare che la prima affermazione, con le sue tacite critiche, possa far sentire difensiva Jody. La seconda frase non diminuisce i contributi di Jody ed è molto più probabile che si apra avanti e indietro sugli strumenti che deve seguire sulle sue idee creative.

Heen afferma che l'utilizzo e riconosce il punto di vista di qualcun altro senza "diminuire il potere necessario per attuare la tua decisione ed essere chiaro che la tua decisione è definitiva". Prendi la dolorosa conversazione di far sapere a un fornitore di lunga data che stai tagliando ordini. "Sto riducendo i nostri ordini perché è la cosa giusta per la linea di fondo dell'azienda in questo momento, e capisco che è deludente per te. So che ci hai aiutato quando avevamo appena iniziato, e ho ancora bisogno di fare questi tagli. "

9. Sforzati di essere un buon ascoltatore piuttosto che un abile persuasore. Nelle lezioni di negoziazione che Heen insegna alla Harvard Law School, racconta ai suoi studenti qualcosa di sorprendente: la difesa è la strategia di ultima istanza. "Se stai cercando di convincere qualcuno che è neutrale", spiega, "la difesa può essere efficace. Ma se hanno un diverso punto di vista, è altamente inefficace. "In queste situazioni, " la cosa più persuasiva che puoi fare è essere aperto alla persuasione te stesso. "Questo perché quando stai cercando di cambiare la posizione di qualcuno, sei non in ascolto: "la tua voce interna è troppo attiva", afferma Heen. Inoltre, quando spingi qualcuno a passare alla tua prospettiva, respingono.

"Sono più propenso a convincerti se sto ascoltando", dice Heen. "L'ascolto è l'arma più convincente". Mette in moto la norma sociale della reciprocità e aumenta le probabilità di raggiungere un accordo su una controversia.

10. Riconosci che alcune conversazioni difficili non avranno un lieto fine. Una volta Albrecht fu assunto per parlare con il fondatore di un'azienda tecnologica che salutava i dipendenti in modo esuberante. "Era un ragazzo davvero grande e avrebbe abbracciato tutti sollevandoli da terra", dice Albrecht. “È stato terrificante. Gli uomini l'hanno trovato esasperante, mentre le donne hanno ritenuto che fosse toccato in modo inappropriato. ”Il consiglio di amministrazione voleva che il comportamento fosse interrotto.

"Ho detto a questo ragazzo che era grandioso che fosse entusiasta, ma il suo comportamento doveva finire", dice Albrecht. “La società potrebbe essere citata in giudizio se i dipendenti considerassero le molestie sugli abbracci. I dipendenti preziosi potrebbero andarsene. E in un mercato altamente competitivo per i talenti, assumere persone potrebbe diventare difficile. Clienti e clienti potrebbero sentirne parlare e non voler portare i loro affari in azienda. "

Il risultato: gli abbracci continuarono e il fondatore fu licenziato dalla sua stessa ditta.

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