Perché i buoni leader adorano i conflitti d'ufficio

Max Volsky e Mike Dolan erano amici intimi da 30 anni, sin da quando giocavano a hockey per la Suffern High School nella Contea di Rockland, New York Due anni fa decisero di avviare igobono, un mercato sociale in cui i membri si scambiavano e donavano beni e servizi usando il virtuale bonus di valuta. "Avevamo acceso discussioni anche sulle cose più piccole, ad esempio di che colore dovrebbe essere il pulsante di unione", afferma Volsky. "È diventato chiaro che se volevamo che l'igobono avesse successo e volessimo preservare la nostra amicizia, dovevamo trovare un modo per gestire i conflitti".

John DeHart e Ken Sim sono stati introdotti da un mentore comune nel 2001. Entrambi si erano recentemente trasferiti a Vancouver, nella Columbia Britannica, per crescere le loro famiglie ed erano ansiosi di avviare un'attività. Come co-CEO hanno lanciato Nurse Next Door, un servizio di assistenza sanitaria domiciliare che nel 2010 aveva 37 franchising (e ora più di 90). Ma DeHart e Sim si sono scontrati costantemente. "Se avessi detto che il cielo era rosa", dice DeHart, "Ken direbbe che era grigio". Le finanze erano un problema particolarmente controverso. Diversi anni fa, DeHart è stato livido quando Sim ha speso $ 15.000 per i biglietti per le finali di hockey della Stanley Cup per i loro 15 dipendenti. "Il valore del nostro personale è stato uno dei nostri valori fondamentali", afferma DeHart, "ma avrei messo quei soldi in un pool di bonus e li avrei legati a obiettivi aziendali".

Conflitto. È una parte inevitabile, e cruciale, di ogni azienda. Se gestito bene, lo scontro di idee, affermazioni, interessi e preferenze può essere una forza positiva, che espone i punti deboli delle posizioni e conduce alla creatività, alla risoluzione di problemi innovativi e alla crescita. "Invece di me contro di te, ci diventa un problema", afferma Robert Ferguson, coautore con Peter Coleman del nuovo libro Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement .

Le piccole imprese sono particolarmente ben posizionate per beneficiare di conflitti collaborativi, afferma il consulente di gestione Patrick Lencioni, il cui ultimo libro di successo è The Advantage: Why Organizational Health Trump Everything Else In Business . "A causa delle strette relazioni in una piccola impresa, è possibile scorrere rapidamente un problema", afferma. “Metti tutti in una stanza e dici: 'Ecco la sfida. Come lo risolveremo? ”

Quando Volsky e Dolan si sono scontrati sull'opportunità di esternalizzare lo sviluppo del loro sito Web (la preferenza di Dolan) o assumere qualcuno internamente (la scelta di Volsky), sapevano già come risolvere la disputa: seguivano i metodi contenuti in un manifesto per disinnescare i disaccordi che Volsky aveva sviluppato in precedenza. (Il contratto in 12 punti, che entrambi hanno firmato, include elementi come: "Ricorda che abbiamo diversi set di abilità, quindi non discutere mai su chi lavora di più", "Affronta immediatamente una controversia seria, senza eccezioni" e "Usa A / B test quando possibile per decidere le funzionalità e sollecitare il feedback degli utenti. ") Il documento li ha portati a un'opzione migliore per lo sviluppo del loro sito: Dolan si è trasferito a Colima, in Messico, per otto mesi e ha lavorato su igobono.com con una società lì . "Questa strategia probabilmente ci ha permesso di risparmiare quasi $ 1 milione", afferma Volsky. "Con il manifesto, siamo in grado di negoziare decisioni che sono molto meglio di ciò che uno di noi viene fuori da solo."

Ma l'intimità di una piccola azienda può anche far emergere il lato corrosivo del conflitto se disaccordi appassionati si dissolvono in attacchi personali. Invece di essere aperti a nuove prospettive, le persone scavano alle calcagna e diventano rigide nel difendere i loro punti di vista. Le conseguenze sono perniciose, afferma Michael A. Roberto, professore di management alla Bryant University di Smithfield, RI, e autore di Why Great Leaders Don't Take Yes for a Answer: Managing for Conflict and Consensus . I contrasti possono portare a ritardi nel processo decisionale, diminuiti impegni nei confronti delle scelte fatte e tensioni nei rapporti di lavoro.

Prendi i doppi e duellanti amministratori delegati di Nurse Next Door. "I nostri argomenti stavano creando molto dolore e stress per i nostri dipendenti", afferma DeHart. “Ken ed io avevamo strategie diverse. Ha detto alla squadra una cosa; Ho detto loro un altro. Ciò ha creato molta confusione. Poiché non potevamo essere d'accordo su decisioni importanti, non prendevamo decisioni. Ciò stava rallentando la nostra crescita e stavamo perdendo persone di talento. "(Alla fine, DeHart è diventato amministratore delegato unico nel 2012 e un presidente è stato assunto per guidare la società nel 2014).

Il conflitto irrisolto o gestito male è costoso. Secondo uno studio globale del 2008 sul conflitto sul posto di lavoro commissionato da CPP, editori del test di personalità di Myers-Briggs, i dipendenti statunitensi trascorrono 2, 8 ore ogni settimana a gestire i conflitti. Basato su una retribuzione oraria media negli Stati Uniti di $ 17, 95, che ammonta a circa $ 360 miliardi in ore retribuite. La buona notizia: con un po 'di pratica, puoi coltivare conflitti salutari e metterli in pratica per aiutare il tuo business a prosperare.

Andare oltre l'accordo

Immagina una sala conferenze in cui si sta svolgendo una riunione per rivedere la strategia di una startup nella realizzazione dei suoi primi prodotti. Il fondatore dell'azienda descrive i piani di marketing e chiede se qualcuno non è d'accordo con l'approccio. La stanza è silenziosa "Bene", dice. "Dato che siamo tutti d'accordo, muoviamoci."

I leader che prendono il silenzio per consenso lo fanno a loro rischio e pericolo. Se una riunione sembra più una partita a golf che una partita di hockey su ghiaccio veloce e fisica, questo è un avvertimento che manca una certa simpatia nella tua organizzazione, dice Roberto. "Quando un sacco di persone annuiscono quando si mettono in evidenza idee, ciò non significa che la gente pensi che la tua idea sia geniale", aggiunge. "È più probabile che abbiano preoccupazioni che hanno paura di esprimere."

Ci sono importanti motivi per cui dovresti preoccuparti di questo. Per prima cosa, non stai ottenendo il vantaggio che le idee migliorino quando vengono colpite. Per un altro, non hai il tipo di impegno che deriva da un dibattito pieno e aperto. "Le persone possono implementare il piano, ma non hanno aderito", dice Roberto, "ed è qui che si ottengono molti quarterback del lunedì mattina quando le cose non funzionano."

I leader intelligenti cercano attivamente il dissenso. "I titolari di attività diranno spesso di avere una politica a porte aperte", dice Roberto, "e io dico loro: 'Questo è uno schifo.' Se stai aspettando che il dissenso passi attraverso la porta, non accadrà. "

Le seguenti cinque tattiche incoraggeranno il conflitto a entrare e prendere una sedia:

1. Non lasciare semplicemente che la democrazia regni. Se ci sono sette persone in una stanza e sei d'accordo con una strategia, persuadere la visione divergente. Ferguson suggerisce di dire qualcosa del tipo: “Voglio sentire quello che Dave ha da dire. Dedichiamo un po 'più di tempo a questo. ”È probabile che Dave condividerà qualcosa che renderà la tua decisione più forte.

2. Fai silenzio per i primi 10 minuti di una riunione. In una piccola organizzazione, le persone spesso si allineano rapidamente alle proposte del fondatore o del CEO. Per evitare questo tipo di pregiudizio, Ferguson e Coleman suggeriscono di offrire le tue idee per ultime in una riunione o, se c'è un vivace scambio di idee, per niente.

3. Vai a "cercare il conflitto". Quando devi prendere una decisione difficile, chiedi a tutti i membri del team di esprimere le loro opinioni, dice Lencioni, ed esplora a fondo i disaccordi. Se qualcuno coinvolto nel dibattito si sta sentendo a disagio con il livello di discordia, interrompere la discussione e ricordare a tutti che questa è una parte necessaria del processo. "Per quanto semplice e paterno possa sembrare", afferma Lencioni, "è uno strumento straordinariamente efficace per scaricare la tensione da uno scambio provocatorio ma difficile e dare ai partecipanti la fiducia necessaria per continuare." Ferguson concorda e aggiunge: "Un buon leader ha avere il coraggio di permettere alla tensione in una stanza di continuare. "

4. Invita dibattito inverso. I membri di una squadra a volte diventano così trincerati nelle loro posizioni che vincere diventa più importante che cercare di capire i meriti di un altro punto di vista. Lo scambio di idee si interrompe mentre aumenta il rancore. Una tattica per infrangere un logjam è che le persone del Team A sviluppino un piano basato sulla strategia suggerita dal Team B, mentre il Team B lavora su un piano per eseguire la proposta del Team A. "Ciò costringe le persone a camminare nei panni dell'altra parte e ad apprezzare la logica alla base dell'approccio opposto", afferma Roberto. "Il processo può aiutare a generare nuove idee invece che tutti cercano di creare buchi nelle reciproche posizioni."

5. Non confondere l'unanimità con il consenso. Le squadre a volte possono essere paralizzate dalla necessità di un accordo completo. È più produttivo pensare al consenso come ad un alto livello di impegno e chiarezza, dice Roberto. Ciò significa che ognuno tiene conto del proprio punto di vista, ci sono valide discussioni e quindi il leader, prendendo in considerazione i vari punti di vista, prende una decisione. Una volta che le persone sanno di essere state ascoltate, hanno maggiori probabilità di prendere una decisione che potrebbe non essere la loro prima scelta.

Lasciare una stanza senza tutti d'accordo può essere scomodo. Quando Todd Horton ha fondato KangoGift, una società con sede a Cambridge, in Massachusetts, che crea programmi di riconoscimento dei dipendenti, nel 2008, “Volevo ottenere un accordo completo su ogni decisione…. Ha portato alla frustrazione, al blocco del processo decisionale e alla mancanza di concentrazione. "Ora Horton agisce con una mentalità di leadership:" Mi rendo conto che mentre tutti hanno un interesse nel processo decisionale, stavo caricando le persone della mia squadra cercando di raggiungere un accordo unanime . Alla fine ho bisogno di trovare le risposte che siano nel migliore interesse dell'azienda, anche se alcune persone vedono le cose in modo diverso. "

Rafforzare la tua intelligenza nei conflitti

Sfruttare un conflitto sano non è indolore. Richiede misure che potresti trovare a disagio e, a volte, rendere la tua squadra a disagio mentre permetti avanti e indietro accurati ma civili. Questo perché il conflitto non è una questione di discernere obiettivamente la soluzione più intelligente per un problema; è guidato da cose disordinate come l'emozione e l'ego. Ciò che Ferguson e Coleman chiamano "intelligenza di conflitto" richiede un'intelligenza sociale acuta. Ecco alcuni degli elementi.

• Costruire fiducia. Le grandi squadre a volte discutono appassionatamente, dice Lencioni, e una solida base di fiducia mantiene quei dibattiti focalizzati sulla ricerca dell'eccellenza senza dissolversi in attacchi personali. Nulla ispira fiducia - negli affari, nel matrimonio o nell'amicizia - come la vulnerabilità. “I migliori leader ammettono quando commettono un errore e riconoscono i loro limiti dicendo cose come 'Ehi, ho fatto un casino' o 'Questo non è il mio punto di forza. Ho bisogno di aiuto ", dice Lencioni. "Quando i leader rischiano di perdere la faccia di fronte alla squadra, inviano un chiaro messaggio alle loro squadre che possono rischiare di ammettere le loro carenze e anche di sbagliare".

• Creare un conto bancario di avviamento. I conflitti si svolgono nel contesto delle relazioni. Quando le persone si sentono calorosamente l'una verso l'altra, possono resistere alla tensione del disaccordo senza danneggiare permanentemente la loro relazione. Se si guardano con sospetto, tuttavia, anche schermaglie minori possono trasformarsi in guerre a tutto campo.

Investi nella creazione di connessioni positive in modo da avere un potente buffer contro le emozioni negative che sorgono durante gli scontri, dicono Ferguson e Coleman. Ad esempio, se le persone hanno interazioni favorevoli il lunedì, il martedì, il mercoledì e il giovedì, ma si scontrano il venerdì, i loro depositi precedenti nel lato positivo del registro emotivo li aiuteranno a superare lo stress senza danni permanenti. Quelle esperienze sociali a livello aziendale - un picnic annuale, festeggiamenti di compleanno, una squadra di softball, anche permettendo a una riunione di durare un po 'a lungo per un recupero personale - possono creare legami più stretti tra i dipendenti e un maggiore senso di "we-ness".

• Essere adattabile. Non esiste un approccio unico per tutti i conflitti. Coleman e Ferguson offrono sette tattiche per affrontare le situazioni di conflitto che vanno da un approccio cooperativo a uno competitivo. La "benevolenza pragmatica" è l'approccio più utile per i proprietari di piccole imprese, afferma Ferguson. Implica l'ascolto delle opinioni della tua squadra senza giudizio, la pratica e la gratificazione del candore e l'impegno nella risoluzione collaborativa dei problemi.

Altri metodi sono più adatti a diversi tipi di conflitti. Ad esempio, quando hai a che fare con un dipendente difficile, potresti dover prendere una tattica di dominio, chiarire la tua autorità e rispondere con forza alle sfide. Se sei in una fase critica di crescita per la tua azienda e hai bisogno di concentrare tutte le tue energie sulle vendite, potresti voler provare una strategia di "autonomia selettiva", allontanandoti dai conflitti quotidiani e installando un manager che servirà come gatekeeper che gestisce la maggior parte delle preoccupazioni della tua squadra.

• Riparare i lividi postbellici. I sentimenti feriti residui e la rabbia che possono insorgere dopo una disputa accesa avranno una vita più breve se il leader inizia quella che Coleman e Ferguson chiamano una "conversazione di riparazione". Questi possono avvenire con l'intera squadra, uno contro uno con un partner, o anche con un cliente dopo un disaccordo fiscale. "Parliamo di quello che è successo", è una buona idea per iniziare ad assumersi una parziale responsabilità, rivedere obiettivi e valori e discutere su come prevenire simili scontri. Cerca di rendere queste conversazioni "sia analitiche che sincere", affermano Coleman e Ferguson.

• Viste esterne della corte. Persino le persone più esperte sulla risoluzione dei conflitti necessitano di volta in volta di una nuova prospettiva: da amici, ex colleghi, mentori e persino concorrenti occasionali.

Prendi i ragazzi che hanno scritto il libro sul conflitto salutare: Peter Coleman e Robert Ferguson. "Peter e io abbiamo avuto un bel po 'di conflitto", dice Ferguson. Hanno portato diversi punti di forza al progetto. Coleman insegna alla Columbia e dirige il Morton Deutsch International Centre for Cooperazione e risoluzione dei conflitti dell'università. Ferguson lavora ogni giorno con organizzazioni e aziende "in trincea". "Peter vorrebbe includere più statistiche e grafici, più teoria, più materiale accademico", afferma Ferguson. "Ho respinto e ho detto: 'I nostri lettori vogliono consigli pratici'. A volte le nostre conversazioni erano tese. ”Il più delle volte, i coautori hanno risolto i disaccordi da soli. Ma in alcune occasioni, si sono rivolti al loro editore per risolvere il dibattito.

"Sapevamo che se avessimo appena discusso o fossimo ostili o avessimo cercato di vincere come individui, la qualità del nostro prodotto ne risentirebbe", afferma Ferguson.

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