Tony Jeary: sopravvivere e prosperare

Per due decenni ho lavorato con alcune delle migliori aziende del mondo e ho visto alcuni cambiamenti molto drammatici in tempi economici e ostacoli imprevisti. In linea di massima, quelli che superano hanno almeno una cosa fondamentale in comune: la saggezza e il coraggio di rischiare cambiamenti significativi per creare risultati diversi. Una di queste storie coinvolge Mike Gorey, ex presidente del business dei pneumatici di consumo nordamericano di Bridgestone, nonché CEO e presidente di Firestone Diversified Products, il braccio non pneumatico di Bridgestone. È l'attuale CEO di Propex, leader globale nel controllo del suolo e dell'erosione, ma è noto nella comunità di Bridgestone come "Mr. Aggiustalo."

Tony Jeary: hai aiutato Firestone a sopravvivere dopo che le sue gomme sono state incolpate di gravi incidenti a volte fatali e ricordate nel 2000. In che modo l'azienda ha combattuto contro la stampa negativa e ha rafforzato la fiducia dei consumatori?

Mike Gorey: l' azione rapida per ottenere le affermazioni legali di alto profilo dalle notizie era fondamentale. Quindi abbiamo introdotto nuovi prodotti.

Successivamente abbiamo rassicurato la nostra rete di rivenditori che ci eravamo occupati a lungo termine e che avremmo lavorato per ricostruire la loro fiducia. Abbiamo lanciato una campagna chiamata "Making it Right" che abbiamo usato in pubblicità, sul mercato e nel punto vendita. Il messaggio diceva in breve: "Faremo la cosa giusta". Lo possedevamo quando dicevamo "lo faremo bene".

Abbiamo fornito pneumatici di ricambio, compresi quelli della concorrenza. Abbiamo riprogettato il nostro prodotto per un margine di sicurezza più elevato e istituito sistemi di allarme precedenti. E abbiamo assunto il molto credibile Mario Andretti per incoraggiare le persone a controllare la pressione dei pneumatici come precauzione di pubblica sicurezza.

TJ: Nel 2009, quando hai guidato il business degli pneumatici nordamericani di Bridgestone al suo primo profitto in 21 anni, quali sono state alcune delle cose innovative che hai fatto che altri imprenditori possono adattarsi alle proprie situazioni in un'economia languida?

MG: Il primo passo è non essere "unito" alla tua strategia, potrebbe essere necessario adattarlo. Certamente, quando si trattava del settore dei pneumatici di consumo, abbiamo dovuto cambiare il modo in cui diversi rami del nostro team hanno lavorato separatamente per combattere gli stessi problemi. Abbiamo dato una lunga occhiata e valutato i nostri clienti finali. La voce del consumatore è diventata più rilevante. I social media sono stati usati come mezzo per catturare molta di quella voce - questo era precedentemente un vuoto completo per noi.

Successivamente, abbiamo reso la strategia del marchio più visibile internamente in modo da poter ottenere più energia nell'organizzazione radunando tutti gli elementi del marchio. L'altra priorità per noi, con la grande recessione in pieno svolgimento, è stata quella di soddisfare le esigenze del consumatore in cerca di valore. Il mercato si era spostato su un terreno più sicuro ed economico. Pertanto, abbiamo offerto tre nuove linee di prodotti Firestone per acquisire attività incrementali, che hanno riportato la produzione nelle fabbriche. Tutto ciò è servito a creare una nuova fiducia con il cliente.

TJ: Come specialista nel salvataggio di aziende in crisi, quali diresti quali sono i passi che un leader aziendale deve conoscere e prendere?

MG: Innanzitutto, comprendere l'importanza e la minaccia per l'azienda è fondamentale per bilanciare la pianificazione con l'azione. La minaccia che abbiamo affrontato a Firestone ha richiesto un'azione più immediata e la pianificazione di ulteriori risposte è arrivata in seguito. Molte persone entreranno subito in azione e finiranno per fare un grosso errore. Ci sono altri a cui piace pianificare fino alla nausea e la crisi li consuma.

C'è un po 'di istinto ed esperienza richiesti, ma capire la vera dimensione del pericolo può significare la differenza tra successo e fallimento. Affrontare le fonti di minaccia per l'azienda e pianificare i cambiamenti a lungo termine migliorerà il tasso di sopravvivenza.

TJ: Durante le epoche di crisi a Bridgestone e Firestone, come hai mantenuto le persone motivate e sollevato il morale?

MG: C'erano alcune cose chiave. Avevamo un'alta visibilità della leadership - non ci nascondevamo - che infondeva fiducia all'interno. Inoltre, credevamo di poter cambiare le cose. Le persone sapranno se vedono paura o mancanza di credenza.

Abbiamo vissuto con la campagna "Making it Right", che includeva camicie al lavoro, poster, slogan, tu lo chiami … Era ovunque. Mi ha davvero aiutato con il morale. Ci siamo anche assicurati che tutta la nostra gente sapesse che eravamo responsabili e anche che ci difendevamo: dovevamo dimostrare il nostro impegno nei loro confronti.

E una delle cose più grandi che abbiamo fatto quando abbiamo perso soldi per due anni consecutivi è stata quella di pagare piccoli bonus. Questo ha fatto molto per far sapere alla gente che li abbiamo davvero apprezzati, la loro lealtà e i loro sacrifici. L'apprezzamento è stato un fattore chiave.