Come: massimizzare le riunioni

Le riunioni sono un dato di fatto, che si tratti di una startup di tre persone o di un'azienda in crescita con centinaia di mani disponibili. Ma non tutti i manager sono nati per gestirli, e questo può rivelarsi dannoso, in parte perché le riunioni non produttive possono consumare prezioso tempo di lavoro, minando le prestazioni e la competitività dell'azienda.

"Il tempo è valuta", afferma Jon Petz, consulente aziendale e autore di Boring Meetings Suck: ottieni di più dalle tue riunioni o ottieni di più dalle riunioni . "Se stai allontanando i lavoratori dai loro compiti per partecipare a una riunione, devi pensare in termini di risultati, di concentrazione".

Come fai a sapere se la tua azienda o squadra soffre di una sindrome da cattivo incontro? A parte gli ovvi segni (mancanza di contatto visivo da parte dei dipendenti quando parli, troppe diapositive di PowerPoint, sotto-riunioni o messaggi di testo durante la riunione), altri indicatori di riunioni non produttive possono includere i seguenti:

► I lavoratori lasciano le riunioni senza compiti specifici e termini per completarle.

► Le discussioni durante le riunioni non portano a decisioni.

► I brainstorming diventano sessioni di reclamo rispetto a macchine generatrici di idee.

► La riunione ripassa ma non anticipa i risultati delle riunioni precedenti (ciò che Petz chiama una "riunione déjà").

► Le riunioni impongono la partecipazione di dipendenti non essenziali ("sindrome da invito eccessivo", in Petz-speak).

Fortunatamente, domare le cattive abitudini di incontro non è difficile, se si presta attenzione ad alcune nozioni di base.

Definisci la tua missione

Petz afferma che gli organizzatori della riunione devono sviluppare due affermazioni in corso: una dichiarazione di missione che includa obiettivi (prendere decisioni, assegnare compiti associati a un grande progetto, ecc.) E una dichiarazione di risultato (chi farà cosa a seguito dei risultati della riunione? ).

Ad esempio, Petz afferma di essere stato recentemente in una riunione in cui l'obiettivo era restringere un elenco di cinque possibili fornitori di tecnologia a due finalisti. Se l'obiettivo dell'incontro fosse stato semplicemente quello di discutere i pro e i contro dei venditori, il suo scopo sarebbe stato vago e non avrebbe portato a un risultato utile, in realtà selezionando i finalisti. Ma con la formazione dell'elenco ristretto come obiettivo e un limite di tempo per i partecipanti di condividere il feedback, il gruppo ha raggiunto un consenso in modo efficiente.

"Direi che al 99 percento delle persone manca fare una dichiarazione di risultato", afferma. "Se si dispone di una dichiarazione di risultato - un senso di quale sia il proprio obiettivo dalla riunione - è possibile terminare le riunioni in tempo."

Scegli il giusto formato di incontro

Le riunioni hanno scopi diversi. La tua riunione è un breve aggiornamento settimanale dello stato? Una sessione di brainstorming e pitch? È uno sforzo di risoluzione dei problemi o di decisione? È un giorno fuori sede che mescola il morale, il pensiero generale e la costruzione di missioni? Stai facendo importanti annunci di gestione o commerciali? O il tuo incontro include un mix di elementi?

A seconda dell'obiettivo dell'incontro e degli obiettivi organizzativi, potrebbe essere necessario ripensare i formati dell'incontro, afferma Todd Cherches, un consulente che ha lavorato con clienti che vanno dalle piccole imprese all'American Express nel suo ruolo di co-fondatore di Big Blue con sede a New York Gumball.

"I problemi con la riunione standard in molte organizzazioni sono la questione di chi gestisce la riunione e se la riunione è basata sul dialogo o sulla presentazione", afferma Cherches.

L'organizzatore della riunione deve stabilire le aspettative. Se la riunione è basata sulla presentazione, con un leader che spiega una nuova pratica o comunica alcune novità al gruppo, è diverso da una riunione basata sul dialogo, in cui i partecipanti potrebbero dover prepararsi tirando i numeri, facendo in anticipo un brainstorming da solo o facendo ricerche in modo che il gruppo possa fare progressi collettivi.

"Devi far sapere in anticipo alle persone se hanno i compiti", afferma Cherches. "Altrimenti le persone si presentano impreparate e si siedono come se fossero al cinema."

Un buon incontro è come una conversazione stimolante che fa esplodere i lavoratori, rimandandoli ai loro angoli con un senso di missione ed eccitazione nell'affrontare i prossimi passi chiaramente definiti e far accadere cose specifiche. Un brutto incontro è come una lunga e frustrante cena con i suoceri.

La prima persona

Azienda: Cerebyte nel lago Oswego, Ore.

Fonte: William Seidman, co-fondatore e CEO

Dimensione del personale: 4

Strategia: dichiarare il “disagio precoce e aperto” quando una riunione sta andando fuori rotta.

Come sta andando: la direzione può vedere rapidamente chi può apportare correzioni ai corsi durante il processo decisionale e chi no, quindi assegnare e assegnare priorità alle attività di conseguenza.

Quando la nostra azienda è cresciuta con più di una dozzina di dipendenti, ho notato che le riunioni erano diventate politiche, luoghi in cui il personale si era preso gioco di risorse o credito. Ci siamo detti: "Abbiamo 12 persone. Che succede? ”Non volevamo diventare burocratici.

Le riunioni riflettono le prestazioni complessive di un'azienda e il miglioramento delle prestazioni in un'azienda implica il cambiamento degli elementi della cultura di un luogo di lavoro. Dan Pink, nel suo libro Drive, afferma che se vuoi cambiare un'organizzazione, devi avere un senso di "scopo convincente". In assenza di quel forte senso di scopo, gli incontri possono essere territoriali, competitivi, di stato- sessioni di segnalazione.

Il crollo delle dot-com nei primi anni 2000 ha costretto la nostra azienda a ridursi, ma con il passare degli anni e abbiamo ricominciato a crescere, abbiamo deciso di rimanere piccoli - abbiamo un team di quattro persone - e assumere fornitori esterni. Ciò significa che teniamo riunioni solo quando tutti i cervelli devono prendere una decisione o quando il team e un fornitore devono raggiungere un accordo su un ambito di lavoro.

Il team esecutivo gestisce le riunioni in base a tre principi chiave: ognuno ha buone intenzioni (nel senso che tutti mettono la società al primo posto); tutti possono essere in disaccordo chiamando "disagio precoce e aperto" con la direzione in cui si muove una conversazione o una decisione (il che significa che le cattive idee vengono chiuse rapidamente); e una buona decisione presa rapidamente è meglio di una grande decisione presa alla fine.

La regola del “disagio precoce e aperto” è uno dei migliori strumenti di incontro nell'arsenale dell'azienda. In realtà lo chiamiamo così. Le persone dichiarano continuamente "disagio aperto e aperto". In un recente incontro, un'agenzia di pubbliche relazioni ha insistito sul fatto che li assumiamo per fornire le più recenti e grandi tecniche di marketing sui social media. Abbiamo dichiarato il disagio precoce e aperto nel tentativo di riorientare quello che sembrava l'agenda personale del dirigente dell'agenzia di pubbliche relazioni per utilizzare tecniche particolari piuttosto che ascoltare la direzione meno sexy ma dimostrata di cui avevamo bisogno dalla sua compagnia.

Il responsabile dell'agenzia di pubbliche relazioni ha continuato a orientare la conversazione sul perché dovremmo acquistare o utilizzare i loro servizi. Ma abbiamo concordato in pochi minuti su come utilizzare i social media. Eravamo a una conclusione, e lei no. Alla fine, ho dovuto diventare CEO e dire: "Questo argomento è chiuso". In definitiva, la tensione tra l'agenzia ospite e la società ci ha portato a ridurre la portata del lavoro dell'agenzia PR attorno ad alcuni progetti chiave sui social media.

Se è chiaro che qualcuno non è allineato allo scopo principale dell'azienda da un'interazione in una riunione, puoi agire di conseguenza. Ma devi creare una cultura in cui sia possibile un dialogo onesto.

La prima persona

Azienda: Envision Marketing & Design a Waltham, Mass.

Fonte: Jeff Shaw, preside

Dimensione del personale: 5

Strategia: assicurarsi che i dipendenti conoscano le "priorità da asporto" da ogni riunione.

Come sta andando: i dipendenti rivisitano chi ha il compito di cosa alla fine della riunione e qualcuno tiene una lista di idee "interessanti, rivisitiamo più tardi".

Siamo una società di progettazione grafica di boutique e le riunioni possono andare fuori tema quando la creatività inizia a sfornare, con idee che generano idee che potrebbero non essere pertinenti al business urgente a portata di mano. Da un lato, il team deve pensare al volo e ascoltare lampi di brillantezza, ma dall'altro lato, dobbiamo assicurarci che i progetti dei clienti procedano e che i problemi siano risolti.

Prima e all'inizio di ogni incontro, definiamo lo scopo dell'incontro, incluso quali azioni e decisioni devono essere prese. Questo incornicia l'incontro e crea una pietra di paragone a cui tornare quando la conversazione inevitabilmente devia dall'argomento, che fa parte della vita di un'agenzia creativa. Quando la conversazione va fuori rotta, riconosciamo l'idea. In genere dico qualcosa del tipo: “Buon punto. Dobbiamo discuterne ulteriormente. Ma mettiamolo all'ordine del giorno per la prossima volta perché abbiamo un problema che dobbiamo risolvere. ”Qualcuno noterà l'idea di una rivisitazione futura.

Alla fine dell'incontro, andiamo in giro per la stanza con elenchi di attività da svolgere discussi durante l'incontro. Può sembrare un po 'elementare, ma funziona. Quando durante le riunioni c'è molto da fare, può lasciare al personale impressioni diverse su quali dovrebbero essere i prossimi passi. Quindi è bene terminare l'incontro girando brevemente nella stanza in modo che le persone siano chiare su ciò che stanno facendo e da quando.

La prima persona

Azienda: Espresso Supply a Seattle

Fonte: Myra Gold, direttore generale

Dimensione del personale: 10

Strategia: utilizzare valutazioni individuali e un incontro al vertice di un'intera giornata per riallineare le descrizioni delle mansioni e la cultura aziendale.

Come sta andando: Espresso Supply ha tagliato quattro posti di lavoro e ne ha aggiunto un altro, identificando al contempo gli obiettivi di crescita del lavoro che si adattano sia agli obiettivi dell'azienda che agli interessi dei dipendenti.

Quando sono entrato in Espresso Supply nel novembre 2009, molte funzioni lavorative si sono sovrapposte. La compagnia impiegava un team piccolo e laborioso, ma nel corso dei suoi quasi due decenni di attività, l'azienda aveva iniziato a consentire ad alcuni lavoratori di dedicare più tempo al lavoro che si adattava agli interessi personali rispetto al lavoro che serviva agli obiettivi dell'azienda. Idealmente, un'azienda può consentire sia l'adempimento personale sia le esigenze del luogo di lavoro, ma in caso di dubbio, gli obiettivi dell'azienda devono venire prima di tutto.

Avevamo bisogno di organizzarci attorno alla funzionalità dell'azienda, non necessariamente a ciò che la gente voleva fare personalmente all'interno dell'azienda. Stavamo trattenendo alcune persone per motivi personali - ci piacevano! - invece di motivi aziendali.

Quindi, io e altri dirigenti dirigenti qui abbiamo iniziato a tenere riunioni per inventario che in realtà fanno ciò che è all'interno dell'azienda e selezionano ciò che quegli impiegati amano fare insieme a ciò di cui l'azienda aveva bisogno dalla persona che detiene il titolo di lavoro. In incontri one-to-one, ho appreso chi indossava i cappelli e che molte riunioni del personale dell'azienda erano eccessivamente inclusive, richiedendo la partecipazione, diciamo, dei magazzinieri, quando in realtà erano necessari solo ruoli rivolti ai clienti come vendite e marketing . L'eccessiva inclusività era un sintomo di descrizioni di mansioni troppo ampie, ma una volta che tali descrizioni lavorative erano state svelate e i ruoli erano più chiari, le riunioni potevano diventare più efficienti.

Una volta che la società ha terminato di riallineare le descrizioni dei lavori, abbiamo tenuto un grande giorno fuori sede in modo che le persone potessero reintrodurre se stesse e i loro ruoli l'uno con l'altro, e potremmo rinvigorire il morale attorno a una missione focalizzata sull'azienda, non solo sulle persone. L'off-site ha dimostrato ai lavoratori che il cambiamento culturale è stato all-inclusive e, soprattutto, da avviare.

Prima dell'incontro, ho lavorato con ogni individuo in azienda per preparare una lavagna a fogli mobili con il loro ruolo. E a tutti è stato dato il tempo di condividere il proprio ruolo e gli obiettivi, sentendo anche che ogni singolo dipendente stava spostando il proprio ruolo per allinearsi con la missione del management. Con la cultura riallineata, l'attività è più efficiente. Le riunioni settimanali sono più piccole e veloci e più mirate, essenzialmente rapide, ma una volta ogni pochi mesi l'azienda tira fuori il barbecue e condivide un pasto di mezzogiorno, solo per far divertire le cose.