5 Le aziende ispiratrici che si affidano al lavoro di squadra per essere ful

La catena di montaggio di Henry Ford non sarebbe mai avvenuta senza aiuto. The CliffsNotes lascia fuori Clarence Avery, lo sviluppatore principale; Peter Martin, il capo dell'assemblea; e Charles Sorensen, assistente di Martin. Sebbene la storia - e la scrittura di Ayn Rand - tendano a favorire l'imprenditore lupo solitario, di solito sono i team a svolgere effettivamente il lavoro. (Pensa a Sergey Brin, Larry Page ed Eric Schmidt a Google o Walt Disney con suo fratello Roy e gli animatori di "Nine Old Men".)

Questo non vuol dire, signor Ford, non l'hai costruito . Significa che l'hai costruito in gran parte perché hai costruito una buona squadra e ci hai lavorato bene.

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Dice Tricia Naddaff, presidente del Management Research Group, specialista della leadership: “Quando i team interagiscono, creano una nuova entità più forte. Non c'è niente di meglio di una squadra nuova ed entusiasta che, con un budget ridotto, cerca di fare qualcosa che non è mai stato fatto prima. Devono essere agili, avere a che fare con la complessità, rimanere centrati quando tutto va all'inferno e devono comunque riuscire a mettere insieme tutto ”.

Naddaff afferma che i migliori team sono "coraggiosi osservatori di se stessi", che incessantemente sopporta i punti di forza e di debolezza. "Il pezzo di autocoscienza è enorme", dice. Tra le insidie, cita di entrare in una squadra di lavoro senza avere una chiara idea degli obiettivi o di un lasso di tempo e di andare avanti quando è chiaramente necessaria una correzione del percorso. Il suo candidato per il team di lavoro perfetto è la leadership di LL Bean sotto il CEO Leon Gorman perché "credevano così nel marchio", afferma. Gorman, morto a 80 anni nel 2015, era il nipote del fondatore dell'azienda, ma non era un custode. C'era un negozio al dettaglio travagliato e 100 impiegati quando Gorman subentrò nel 1967; accreditato di aver spinto il suo team ultra-fedele nelle politiche "prima di tutto" per i clienti e nella vendita online, l'esecutivo parlamentare ha lasciato un impero multicanale con 5.200 dipendenti e 1, 5 miliardi di dollari di vendite annuali.

Ulteriori intuizioni del team provengono da uno studio del 2015 del Massachusetts Institute of Technology, della Carnegie Mellon University di Pittsburgh e dell'Union College di Schenectady, professori di New York hanno raggruppato 697 volontari in gruppi di 2-5 membri per studiare l'efficienza. La loro ricerca ha concluso che i gruppi più efficaci erano quelli che condividevano tre caratteristiche: i membri contribuivano equamente alle discussioni, senza che una o due persone dominassero; hanno ottenuto buoni risultati nel test di Reading the Mind in the Eyes, che misura il modo in cui le persone discernono stati mentali complessi dai soli occhi; e le squadre con la maggioranza delle donne hanno fatto meglio di quelle con la maggioranza degli uomini. (Nota l'assenza di estroversione e intelletto tra i fattori di briscola.) Quindi quando costruisci la tua prossima squadra, potresti voler tenere a mente quelle caratteristiche. Hanno sicuramente pagato per le seguenti squadre.

Un'idea su cui dormire

Quando Philip Krim e quattro amici - Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman e Jeff Chapin - si sono riuniti nel loro spazio di co-working a Manhattan all'inizio del 2013, sono stati sfregiati dalla battaglia per startup che non si sono deluse. Volevano trovare un prodotto con un modello tradizionale e potevano interrompere il modo in cui Uber trasformava il settore dei taxi o Craigslist pubblicava annunci pubblicitari online.

Esplorarono i materassi perché Krim aveva venduto biancheria da letto per corrispondenza dal suo dormitorio all'Università del Texas un decennio prima. Quell'azienda, il gruppo Merrick, ha raggiunto $ 10 milioni di vendite annuali prima che Krim si dedicasse ad altre attività. Il gruppo ha convenuto che l'idea del materasso fosse ancora rimbalzata.

"Certo, molte persone stavano formando società tecnologiche, ma molte altre stavano cercando di diventare più sane", afferma Parikh, "e non si stava facendo molto su come migliorare il sonno. Inoltre, comprare un materasso è stata un'esperienza terribile, essere molestati da persone che lavorano su commissione può essere come acquistare un'auto usata. Abbiamo deciso che un marchio che avesse aiutato le persone a dormire meglio nel suo nucleo avrebbe avuto successo. ”Ciò li ha portati ad avviare Casper, un'azienda produttrice di materassi che ha alleviato i punti dolenti dei clienti in termini di shopping, consegna e comfort durante il sonno.

I membri del team hanno portato diverse abilità al tavolo, dice Parikh, e il loro background disparato si è rivelato vantaggioso. Krim era l'esperto di materassi, ma Sherwin - un amico di Parikh alla Brown University che venne a Casper dopo un periodo presso lo specialista di marketing per acquirenti Saatchi & Saatchi X - sapeva come costruire un marchio che potesse entrare in risonanza con il pubblico. Flateman, uno studente di musica al college, era passato al web design, quindi si è occupato della presenza online; ora è Chief Technology Officer. Chapin è stato lo stilista, con oltre nove anni di design incentrato sull'uomo presso IDEO, la società da 130 milioni di dollari che Fast Company descrive come "la società di riferimento per aziende americane e straniere che cercano di curare la loro anemia dell'innovazione".

Tutti e cinque erano newyorkesi - due dei quali coinquilini - quindi il team era a conoscenza del problema di maneggiare i materassi su per le scale nei walkup del quinto piano. E questo ha portato a un'idea rivoluzionaria che tutti hanno approvato: un materasso compresso in scatola che può essere facilmente portato su per le scale, dietro gli angoli e attraverso le porte. Spediti in una scatola da 41 per 21 per 20 pollici, i materassi sono disponibili in sei dimensioni da 44 a 91 libbre e possono stare nel bagagliaio di una cabina.

Ci è voluto un po 'di tempo per capire come adattare i grandi materassi in piccoli spazi, ma il team ha fatto i compiti. Quando i fornitori furono allineati e il prodotto lanciato, la reazione fu immediata. "Abbiamo generato $ 1 milione di entrate nei nostri primi 28 giorni, superando tutte le nostre aspettative e proiezioni", afferma Krim. Casper ha fatto la sua stima delle entrate del primo anno nel primo mese.

I materassi, che hanno uno strato di lattice sulla schiuma di memoria, guadagnano buone recensioni dagli acquirenti, ma anche le qualità jack-in-the-box del prodotto fanno appello anche a YouTube: YouTube ha numerosi video unboxing pubblicati dai clienti per i materassi Casper. Una volta rilasciato, il materasso si espande lentamente con un leggero sibilo. (Il suono di un proficuo lavoro di squadra, la gente di Casper potrebbe dire.)

Due case automobilistiche, una sfida

Il dilemma per Ford e Chevrolet: come aggiornare e migliorare le icone automobilistiche - rispettivamente il pick-up F-150 e la Volt ibrida - senza erodere le qualità che le hanno rese popolari.

Ford era pronto a fare una grande scommessa. Il suo camioncino F-150 è il veicolo più venduto nel paese ed è stato per più di 30 anni. Ma Ford desiderava una migliore efficienza del carburante per il 2015, il che significava introdurre motori EcoBoost a sei cilindri economici e, molto più radicale, utilizzare un corpo interamente in alluminio. I consumatori accetterebbero il cambiamento?

Il team F-150 ha iniziato a pianificare un anno e mezzo prima del calcio d'inizio del programma, chiedendo: "Che cosa dirà il mercato di un camion con un corpo in alluminio ad alta resistenza?" I camion sono disponibili in un numero sconcertante di versioni e tutti dovevano essere modellati per trarre vantaggio dal prossimo risparmio di peso.

Pete Reyes era ingegnere capo del progetto F-150 importantissimo e top-secret. Concorda sul fatto che pianificare un nuovo veicolo è come produrre un film. "Il tuo team lo concepisce, lo martella e, si spera, continua con una lunga e prospera serie produttiva", afferma Reyes. “Avevamo tutti questi team di lavoro paralleli su diversi aspetti del camion e ci saremmo incontrati una volta al mese per 18 mesi, assicurandoci che tutto il lavoro si unisse in un veicolo praticabile. Tutti hanno oltrepassato i confini e sono tornati con molti feedback che hanno modellato ciò che avremmo fatto. "

Il team dell'F-150 che ha gestito l'astuzia della costruzione del nuovo camion includeva Peter Frantzeskakis, direttore dello sviluppo della Ford F-150, e Jerry Farrell, direttore del programma principale. "Noi tre abbiamo appena cliccato", dice Reyes. “Entrambi sono incredibili cavalli da lavoro e ognuno di noi avrebbe potuto fare il lavoro dell'altro. Che si tratti di marketing o produzione, ci siamo bloccati con obiettivi comuni. Peter ha lavorato con i gruppi tecnici e Jerry, che era solito entrare alle 5:30 del mattino, ha gestito tutti i risultati finali e i flussi di lavoro. Non credo che lavorerò mai più in una squadra così stretta. Abbiamo rispettato tutte le scadenze. "

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Il team di 1.000 membri ha riscontrato problemi unici, come il fatto che l'offerta esistente al mondo di alluminio auto-resistente ad alta resistenza non fosse sufficiente per coprire il volume dell'F-150. "Abbiamo dovuto costruire quell'offerta", afferma Reyes.

Il passaggio all'alluminio è stato fondamentale per la perdita di peso di 700 libbre del camion, ma le altre innovazioni del team hanno contribuito notevolmente: 70 libbre sono uscite dal telaio in acciaio, 23 libbre dalle articolazioni dello sterzo, 26, 9 dal freno meccanico di emergenza, 31, 7 da i posti davanti e 2, 7 libbre dalla struttura di paraurti davanti. Il consumo di carburante è aumentato fino al 29 percento, a seconda del modello.

E la reazione del mercato? Nell'ottobre 2015, Ford ha annunciato guadagni del terzo trimestre di $ 1, 9 miliardi, in aumento di $ 1, 1 miliardi, rispetto al 2014, in gran parte grazie alle forti vendite del nuovo F-150.

La sfida di Chevrolet, nel frattempo, era quella di costruire un'auto ibrida plug-in Volt di seconda generazione, soddisfacendo le richieste dei consumatori di una maggiore autonomia elettrica e di un migliore spazio interno senza abbandonare il profilo intuitivo del veicolo. GM aveva bisogno di un team di oltre 500 (un portavoce della compagnia ha detto che il numero era difficile da definire) - circa la metà di quello di Ford - che lavorava per aggiornare il Volt, che non è il juggernaut di vendita dell'F-150.

Andrew Farah è stato l'ingegnere capo della Volt 2016. "Il nostro team ha fissato l'obiettivo di una gamma elettrica di 50 miglia per la Volt e alla fine abbiamo raggiunto 53", afferma Farah. "Il nostro team era simile ad altri all'interno di GM, ma se parlassi con la mia gente direbbero che è stato gestito in modo leggermente diverso. Si trattava meno di autorità e di più di cooperare e capire come correre rischi. "

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I team automobilistici di solito sono fortemente avversi al rischio, ma la Volt, in quanto veicolo elettrico rivoluzionario di GM con numeri di produzione relativamente bassi, consente eccezioni. Il veicolo stesso è intrinsecamente rischioso ("correre rischi moderati" è una caratteristica dei team di gestione di successo, secondo Venture Founders Corp.), e il rinnovo era soggetto a regole diverse. "Potremmo permetterci di correre più rischi che se stessimo lavorando su una berlina pane e burro o SUV di medie dimensioni", afferma Farah. “I nostri volumi sono molto più bassi, francamente. Abbiamo solo un impianto di assemblaggio e una serie più piccola di fornitori che possono rispondere rapidamente. Se dobbiamo spendere altri 10 centesimi per una parte, non è un grosso problema. "

Il team Volt ha lavorato a stretto contatto e i membri avevano ruoli meno rigidi del solito nella cultura aziendale di GM. "Tutti sono arrivati ​​a capire l'importo appropriato

di rischio e accettare il piano ", afferma Farah. "Potremmo piegare una o due regole. Potremmo lavorare rapidamente, saltando alcuni dei soliti passi, finché continuiamo a chiederci: "La vista vale la pena salire?" ”

Il mantra del team Volt si è evoluto in ambizione, essendo prima "Gen 1 o migliore" e poi diventando "Gen 2, meglio in ogni modo". L'auto ora ha oltre 50 miglia di autonomia solo elettrica, un pacco batteria più leggero che tuttavia memorizza 20 percento in più di energia e motori elettrici a comunicazione migliore che forniscono il 20 percento di accelerazione a bassa velocità migliore. E il sedile posteriore può contenere tre persone, non solo due.

Ricordi lo studio menzionato in precedenza che indicava i ruoli cardine delle donne nei successi delle squadre? Le donne hanno chiamato i colpi sul design iniziale della Volt e hanno guidato anche il team di riprogettazione. Il capo di Farah, Pam Fletcher, è l'ingegnere capo esecutivo dei veicoli elettrici e, naturalmente, Mary Barra è l'amministratore delegato di GM.

Il restyling ha anche beneficiato del nuovo pensiero delle nuove reclute: giovani ingegneri intelligenti che avevano appena partecipato a concorsi universitari come EcoCAR e Challenge X. In questi anni di gare co-sponsorizzate da case automobilistiche, gli studenti appassionati spesso rimangono svegli tutta la notte con pizza e laptop per finire la costruzione di auto elettriche e celle a combustibile. In un anno GM assunse 55 diplomati Challenge X, principalmente per lavorare su auto elettriche e ibride di cui le reclute erano già appassionate.

Per inciso, l'F-150 e Volt riprogettati sono stati nominati il ​​camion verde e l'auto verde dell'anno ai saloni di Los Angeles e San Antonio alla fine di novembre.

Un cambio di gioco

Utter Nonsense ha iniziato come un gioco inventato che due amici di Chicago - Tim Swindle, un regista all'avvio di un software, e Dave Mazurek, uno sviluppatore immobiliare commerciale - hanno inventato per giocare alle feste. Le regole erano semplici. Usando due mazzi di carte fatte a mano, i giocatori hanno selezionato un accento straniero e una frase ridicola per provare a dire in quell'accento. Il tentativo più divertente è stato consacrato dal Nonsense Judge e quel giocatore ha vinto il round.

"Avevamo un lavoro diurno, ma avevamo anche pruriti creativi che volevamo grattare", afferma Swindle, la cui sorella, Shannon, alla fine è stata coinvolta per gestire il marketing. “Non sapevamo che saremmo stati ottimi compagni di squadra; sapevamo solo di essere amici e volevamo lavorare insieme ”.

Swindle e Mazurek erano compagni di stanza all'epoca. "Questo è stato fondamentale, perché altrimenti sarebbe stato difficile programmare il tempo per incontrare lavoro esterno", afferma Swindle. "Abbiamo avuto il tempo di sederci e martellare attraverso il modo in cui trasformeremmo il nostro gioco in un'azienda. Incontri spontanei verrebbero e il progetto andrà avanti. "

Avere una squadra era fondamentale per far funzionare il gioco. "A colpo sicuro, avere una nuova prospettiva per rivedere il contenuto prima della pubblicazione si è rivelato utile", afferma Mazurek. "Passeremmo così tanto tempo tra le erbacce a rivedere le stesse parole più e più volte che è stato incredibile vedere cosa si perdeva da una prospettiva di ortografia, punteggiatura o persino umorismo una volta che qualcuno di nuovo ha guardato il contenuto."

"Avevamo un lavoro diurno, ma avevamo anche pruriti creativi che volevamo grattare."

Alla fine, Utter Nonsense era pronto per partire. Ha raccolto $ 16.000 su Kickstarter nell'estate 2014 e ha finanziato la prima serie di 5.000 giochi. Con ciò, la società ha visitato la Chicago Toy & Game Fair a novembre per cercare acquirenti. Gli ordini arrivano da luoghi come Marmi: il Brain Store. E - inaudito nel settore dei videogiochi - i partner hanno ottenuto un grosso contratto Target due mesi dopo, scatenando una seconda serie di 50.000 giochi. Al 31 agosto 2015, Utter Nonsense si trovava in 1.800 negozi Target.

"Non ci aspettiamo un premio Nobel per la pace", afferma Swindle, "ma abbiamo venduto 115.000 giochi in meno di un anno senza precedenti esperienze di gioco o vendita al dettaglio. Quindi sta andando abbastanza bene. "

Cambio di marcia dall'ingegneria

Mathew Brown è andato al college per ingegneria e poi ha co-fondato una piccola società di ingegneria hardware con quattro partner nella sua nativa Ottawa, in Canada. Brown pensava che sarebbe stato un ingegnere per sempre, ma la vita aveva altri piani.

Nel maggio 2014, l'attività era in piena attività, con pochi contratti, poche risorse e problemi a pagare l'affitto nell'ufficio del seminterrato. "Abbiamo avuto tutti un grande investimento in ingegneria: ho avuto personalmente quattro anni al college e cinque anni di lavoro", afferma Brown. “Ma man mano che i fondi si restringevano e le opportunità scivolavano via, alla fine abbiamo deciso che era tempo di un grande cambiamento. Abbiamo iniziato a cercare altri modi per far funzionare un'azienda. Ma non avevamo idea in quale direzione andare o come farlo. "

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Brown aveva lavorato per un'azienda che aveva un'attività di stampa. "E 'stato un po' casuale", dice, "ma noi cinque abbiamo iniziato a parlare di fare segni, e abbiamo avuto questa folle idea di regalarne quanti più che potevamo" per attirare l'attenzione e generare interesse come un marketing iniziale tattica.

Non sorprende che molte aziende abbiano saltato sul concetto di insegne personalizzate su misura con consegna, un accordo che il team di ingegneri ha pubblicizzato sul sito classificato canadese Kijiji. Più di 200 sono stati creati. “Abbiamo davvero giocato d'azzardo. Per adempiere agli ordini abbiamo utilizzato tutti i fondi che ci erano rimasti dal settore metalmeccanico ”, afferma Brown. "Eravamo un po 'spaventati, ma è stata una mossa davvero disperata che sorprendentemente ha ripagato".

Inizialmente i partner facevano finta di sapere come funzionava la stampa personalizzata e falsificavano il linguaggio dell'azienda. Ci sono voluti tre o quattro mesi prima che fossero davvero fiduciosi.

Tre dei cinque partner originali stanno ancora lavorando a quella che ora è la stampa di Ambrotek, realizzando insegne, abiti stampati personalizzati, display digitali a LED e altro ancora. Il business, basato sul passaparola, è sopraffatto dal lavoro e cerca di espandersi.

“Una volta reinventato te stesso, senti davvero che non ci sono confini. Non c'è più niente che ti trattenga ", dice Brown.

Video accattivanti

Washington, DC's Design Army è una piccola agenzia di marketing creativo che utilizza video e una sensibilità visiva unica per portare i clienti in luoghi in cui non avrebbero mai pensato di andare.

Al centro di Design Army ci sono Jake e Pum Lefebure, sposati nella vita e nel lavoro. Jake è il ragazzo della logistica, organizza servizi fotografici e crea nuovi affari, e Pum è il creativo. Si completano a vicenda le frasi. I clienti sono entusiasti dell'approccio totalmente nuovo del lavoro dei Lefebures. Il cortometraggio che hanno creato per l'ottico di famiglia Georgetown (DC) è stato pubblicato su Vimeo ed è diventato virale.

Non è certo un prodotto pubblicitario, è un piacere visivo all'avanguardia con la fantastica tavolozza pastello di un regista come Wes Anderson (in particolare nel suo periodo Moonrise Kingdom e Grand Budapest Hotel ). Secondo il loro racconto, la famiglia dell'ottico di Georgetown vive in una dimora decorata con mappe oculari. I bambini si divertono eseguendo esami della vista e dolcetto o scherzetto come giganteschi bulbi oculari.

"Essenzialmente, è un contenuto con marchio", afferma Jake. Realizziamo contenuti con un marchio di altissimo livello, perché le riprese per l'annuncio di Georgetown Optician - tutto in un giorno - sono state pianificate al minuto, con un sacco di lavoro pratico da parte del team aziendale di 10 persone. "Abbiamo realizzato le teste del bulbo oculare, ad esempio, e i cupcakes del bulbo oculare", afferma Pum.

Applicheranno la stessa creatività a una mostra itinerante di Star Wars per un progetto congiunto Smithsonian Institution-Lucas Films. Non importava che Pum non avesse familiarità con il franchise cinematografico. "Sono un fanatico di Star Wars ", afferma Jake. “E Pum conosce la moda. Abbiamo creato costumi che hanno adorato. "

Quindi hanno unito le conoscenze e le competenze a un grande successo. E non è così che i team dovrebbero lavorare?

Questo articolo appare nel numero di marzo 2016 della rivista SUCCESS .