Perché fai quello che fai?

Quando ero grande, ricordo di aver letto una storia nel Reader's Digest su una giovane donna che preparava un pasto festivo. È andata più o meno così:

Mentre questa giovane donna stava preparando un prosciutto festivo per andare in forno, il suo nuovo marito guardò mentre tagliava entrambe le estremità del prosciutto prima di metterlo nella padella. Ciò gli sembrò strano, quindi chiese: "Perché tagli le estremità del prosciutto?" Fece una pausa per un momento e poi rispose: "Non ne sono sicuro. È così che lo ha sempre fatto mia madre. ”Chiamarono immediatamente la madre della giovane donna per scoprire perché tagliava le estremità del suo prosciutto prima di metterlo nel forno. Anche la madre fece una pausa e poi rispose: “Non ne sono davvero sicuro. È quello che mia madre ha sempre fatto, quindi è così che l'ho sempre fatto. "

Le loro scintille di curiosità erano ora tramutate in fiamme, così la giovane donna chiamò sua nonna per arrivare al fondo di questo mistero. Mentre condivideva il motivo della sua chiamata con sua nonna, sua nonna scoppiò a ridere. Dopo aver finito di ridere, la giovane donna chiese cosa fosse così divertente. "Oh mio caro", disse la nonna ancora ridacchiando, "il motivo per cui ho tagliato le estremità dei miei prosciutti era che la mia padella era troppo corta e non potevo inserirla altrimenti".

La lezione che ho preso da questa storia quando l'ho letto per la prima volta è stata quella di sapere sempre perché ho fatto tutto. Più avanti nella vita, mi sono reso conto che questa storia è un ammonimento su come ciecamente cadiamo nella trappola delle migliori pratiche a spese di noi stessi e delle nostre organizzazioni.

La storia del prosciutto illustra alcuni difetti chiave delle migliori pratiche:

Le migliori pratiche, per requisito, sono vecchie pratiche.

Affinché una pratica si elevi allo status di "migliore", è necessario che una persona o un gruppo di persone abbia originariamente creato una nuova pratica, spesso in una grande azienda, e documentato i risultati della pratica nel tempo.

Alla fine condividono il loro lavoro con gli altri. Le persone di altre organizzazioni sentono parlare della pratica e decidono di iniziare a convincere la propria organizzazione ad attuare questa pratica. Questo richiede tempo. A volte molto tempo. E questo di solito accade più volte prima ancora di sentirne parlare.

In un clima imprenditoriale in cui la capacità di un'organizzazione di adattarsi e rispondere ai cambiamenti è una competenza fondamentale per la sopravvivenza, rivolgersi a pratiche "migliori" è come cercare nel passato soluzioni a problemi che esistono solo in futuro.

Il valore di una pratica è situazionale e dipende dal contesto.

Per la nonna, tagliare entrambe le estremità di un prosciutto era efficace dato che la sua padella era troppo piccola per adattarsi all'intero prosciutto, una chiara migliore pratica per lei. Non appena sua figlia (che probabilmente aveva accesso a una padella più grande) ha iniziato a copiare questa pratica, è diventata inutile e inutile, quasi come definiremmo "meglio".

Riviste, blog e conferenze evidenziano "casi studio" di successo che altri possono emulare. Ascoltiamo le storie di ciò che Southwest Airlines, Zappos o Google hanno fatto per ottenere il loro notevole successo. E il nostro istinto è quello di prendere ciò che un'organizzazione ha fatto e applicarlo alla nostra stessa organizzazione senza capire perché l' hanno fatto. Questo equivale a vedere la nonna tagliare le estremità del suo prosciutto e decidere che è quello che dovrei fare anch'io.

Il problema, ovviamente, è che raramente comprendiamo la complessa situazione in cui queste pratiche sono state progettate e implementate. Il vero valore nei casi di studio è comprendere il processo di pensiero e l'approccio utilizzato per arrivare a una soluzione efficace, non la soluzione stessa. Fare questo implica usare una strategia più efficace impiegata dai bambini di 3 anni: chiedere "perché" ancora e ancora e ancora.

Tutte le migliori pratiche sono cattive?

Quando qualcosa è etichettato come una buona pratica, ciò non significa che non sia una buona idea. Potrebbe benissimo essere un approccio o una soluzione utile. Non è la pratica stessa che è stupida; è il bisogno di etichettarlo come "migliore".

L'etichetta "best practice" ci aveva reso intellettualmente pigri. Pensa a quante volte hai sentito un dirigente porre la domanda "Qual è la migliore pratica per questo tipo di situazione?" Piuttosto che fidarci dell'intuizione e dell'abilità del nostro personale per risolvere un problema, ci rivolgiamo ciecamente a una soluzione creata da la squadra di qualcun altro in un contesto totalmente diverso.

Respingendo le migliori pratiche.

Liberarsi dall'adorazione delle migliori pratiche è un primo passo fondamentale per rendere i nostri team e organizzazioni più innovativi. Per fare questo, ecco alcuni semplici punti da cui iniziare:

1. Chiedi perché presto e spesso.

Se non sai perché è in atto un processo o una pratica (o viene offerto come migliore pratica), chiedi perché e continua a chiedere perché fino a quando non trovi un motivo valido o scopri abbastanza assurdità per buttarlo fuori.

2. Prima chiarisci il problema.

Troppo spesso, siamo incantati dalle presunte soluzioni di buone pratiche di cui abbiamo sentito parlare in una conferenza o che abbiamo letto in un libro, e poi cerchiamo un posto dove applicarlo. Invece, dobbiamo prima concentrarci su come chiarire quali problemi stiamo cercando di risolvere, quindi lavorare per trovare una soluzione che abbia senso.

3. Quando qualcosa viene definito una buona pratica, respingi.

Quando sentiamo qualcosa chiamato "best practice", facciamo molte ipotesi. Quando ascolti queste parole, libera il tuo scettico interiore e inizia a porre domande come: