Riaccendere il cuore e l'anima di Starbucks

La frenetica posizione SoHo di Starbucks a New York City è un susseguirsi di movimenti e suoni in un freddo pomeriggio invernale. Macinando i chicchi di caffè sbattono forte. Un flusso di clienti gelati si diffonde, ordinando espressi a doppio scatto e moka al cioccolato bianco. Ogni sedia e tavolo è occupato. Un regista di documentari in attesa di un cliente siede accanto a uno studente della New York University inchiodato al suo laptop.

Il fondatore e CEO de facto del rivenditore di caffè, Howard Schultz, siede su una sedia imbottita infilata nell'angolo anteriore del negozio. È concentrato e imperturbabile, esponendo i dettagli del notevole recente recupero dell'azienda. Dato il suo Mr. Toad's Wild Ride degli ultimi due anni, superare le distrazioni di un caotico Starbucks è un gioco da ragazzi.

"Sono giorni molto emozionanti", dice SUCCESSO, sporgendosi in avanti sulla sedia. “Questo è stato il lavoro della mia vita, al contrario di un lavoro. Non sono tornato per salvare la compagnia, odio quella descrizione, sono tornato per riaccendere l'emozione che l'ha costruita. "

Schultz aveva bisogno di ogni grammo di leadership e guida nel suo carro armato per dirigere la trasformazione biennale di Starbucks, che chiama "il restauro olistico dell'azienda". Anche se attribuisce al "team di leadership più forte che abbiamo mai avuto" con la resurrezione di Starbucks fortune, Schultz fornì il progetto e martellò i processi che lo portarono a compimento.

"Quando credo fermamente in qualcosa, posso essere implacabile nel mio entusiasmo, passione e spinta per dargli vita", scrive nel suo recente Onward: How Starbucks ha combattuto per la sua vita senza perdere la sua anima (Howard Schultz con Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Quella passione è evidente quando si anima mentre descrive il suo miglior giorno finora a Starbucks: in ottobre, ha annunciato salari dell'anno fiscale e "che siamo stati in grado di dare un bonus in denaro a 100.000 persone sul campo, migliorare il 401 ( k), mantenere l'assistenza sanitaria e creare il rimborso delle tasse scolastiche, e che in effetti abbiamo preservato i valori dell'azienda durante la nostra trasformazione ”.

Dopo 40 anni, il posatoio del fondatore di Starbucks nella finestra anteriore di SoHo, una tazza di caffè a portata di mano, è tanto vicino alle sue origini quanto lontano. La sua ascesa al successo è impressa nella tradizione imprenditoriale americana.

Forgiare una volontà per vincere

La storia di Starbucks, come gli piace dire, inizia con la tazza di caffè. Schultz condivide un legame comune con i suoi chicchi di caffè scelti; origini fortemente stressate li modellano entrambi.

La maggior parte dei produttori di caffè di massa utilizza chicchi di robusta, che vengono allevati in climi prevedibili e miti e producono una resa più elevata per albero. Starbucks ha alimentato una vasta rete di coltivatori di caffè, concentrandosi sui chicchi di arabica più costosi, che producono sapori complessi. I migliori crescono sotto alcuni gradi di stress, come alte quote, caldo intenso o lunghi periodi asciutti. A Schultz piace notare che "solo il 3 percento dei chicchi più pregiati del mondo è abbastanza buono da garantire che i loro aromi soddisfino i nostri standard".

Nato nell'estate del 1953, Schultz è cresciuto a circa 10 miglia da questa posizione di Starbucks SoHo, "letteralmente dalla parte sbagliata delle piste di Brooklyn … dove gli sport di squadra erano un'opportunità, spesso la nostra unica, per sfuggire ai nostri angusti appartamenti e stress delle famiglie in difficoltà ", scrive in avanti . I giochi dall'alba al tramonto, dal baseball al basket, al punchball e allo slapball, hanno acceso un fuoco in lui per vincere. “Ho sempre preso altalene grandi e audaci. Non volevo niente di meno che una corsa a casa. "

Schultz, il più grande di tre figli, fuggì da un'unità abitativa sovvenzionata dal governo attraverso una borsa di studio per il calcio alla Northern Michigan University, laureandosi nel 1975 con una laurea in economia e marketing. Ha svolto una varietà di lavori fino a diventare direttore delle operazioni statunitensi per il produttore di materie plastiche Hammarplast, durante il quale si è innamorato di un piccolo rivenditore di chicchi di caffè e torrefattore nel Pike Market di Seattle che ha acquistato i suoi prodotti. Dopo un anno di lobby, Starbucks (dal nome del primo ufficiale della nave balena Pequod in Moby Dick di Herman Melville) lo assunse come direttore marketing nel 1982.

Durante un viaggio di acquisto in Italia un anno dopo, Schultz è stato colpito dalla "storia d'amore del caffè e dal senso di comunità che esistevano in tutti i bar di caffè ed espresso" in Italia. Ha iniziato a elaborare piani per portare un'atmosfera di "portico" sul mercato americano delle caffetterie. Per fare questo, Schultz ha fondato la sua società di caffè e poi ha acquisito i suoi ex datori di lavoro, diventando presidente e amministratore delegato di Starbucks nel 1987.

Schultz ha sviluppato e ampliato una versione con caffeina del modello Cheers della TV - un "terzo posto" di connessione oltre la casa e l'ufficio in cui almeno alcune persone conoscono il tuo nome - con i principi gemelli di servire "una grande tazza di caffè" mentre si costruisce "un compagnia con l'anima ".

La società ha scelto di acquistare e arrostire tutto il proprio caffè. Ha inoltre preso un paio di decisioni sul posto di lavoro senza precedenti per la vendita al dettaglio: fornire a tutti i dipendenti che lavorano almeno 20 ore settimanali una copertura sanitaria completa, inclusa la copertura per i partner non sposati, e l'introduzione di un piano di stock option per i dipendenti. Queste mosse hanno aumentato la lealtà e hanno portato a un basso turnover del personale. Di conseguenza, la società è diventata un regolare nelle liste "I migliori luoghi di lavoro" e "I più ammirati".

Gli atteggiamenti di Schultz nei confronti del luogo di lavoro sono stati modellati dalle sue prime esperienze; quando era un ragazzo, suo padre si ruppe una gamba e un fianco e il suo lavoro con il colletto blu non forniva alcuna assicurazione sanitaria. "Ho visto la vera disperazione in prima persona", ha detto Schultz ai partecipanti alla Conferenza delle donne di Maria Shriver lo scorso ottobre. "Volevo rendere orgoglioso mio padre costruendo il tipo di azienda per cui non ha mai avuto l'opportunità di lavorare."

La crescita rapida oscura i problemi

Quando Schultz ha rassegnato le dimissioni da CEO nel 2000, la società sembrava in salute, mentre i negozi di Starbucks erano spuntati negli angoli affollati della nazione. Sebbene rimase presidente, le fortune dell'azienda cambiarono senza Schultz al timone. Un'economia spietata che ha alterato il comportamento dei consumatori e alcuni passi falsi strategici hanno preso il loro pedaggio.

A San Valentino nel 2007, Schultz ha inviato al team di gestione della società un promemoria intitolato "La mercificazione dell'esperienza Starbucks". Era una valutazione schietta di ciò che pensava soffrisse Starbucks. Schultz fu devastato quando qualcuno trapelò il memo, e si diffuse come un incendio su Internet e poi nei media mainstream. Un ex dipendente ha messo la dura lezione in parole povere per Schultz: "Nulla è confidenziale", gli disse. "Questa è la nuova realtà". L'esperienza avrebbe successivamente modellato la mossa aggressiva dell'azienda nella comunicazione sui social media.

Alla fine del 2007, Schultz, preoccupato che le fortune dell'azienda stessero peggiorando, decise che doveva agire. "Come un medico che misura ogni anno l'altezza e il peso di un paziente senza controllare la pressione sanguigna o la frequenza cardiaca, Starbucks non si stava diagnosticando a un livello di dettaglio che avrebbe contribuito a garantire la sua salute a lungo termine", scrive in Onward .

Durante una vacanza alle Hawaii, ha trascorso del tempo con l'amico Michael Dell, che 11 mesi prima era tornato alla presidenza del CEO della società da lui fondata. Quando Schultz disse a Dell che aveva deciso di tornare come CEO di Starbucks, Dell condivideva un documento che aveva favorito la sua transizione. Schultz si è attaccato alla sua "Agenda di trasformazione", che è diventata uno strumento importante per rinvigorire Starbucks.

"Uno dei vantaggi che ho avuto nel tornare è che sapevo dove erano tutte le leve", dice. "Un estraneo sarebbe entrato e avrebbe tagliato tutto fino all'osso, come i benefici della salute, ad esempio, perché era quello che tutti facevano, che avrebbe fratturato l'anima e la coscienza dell'azienda."

Di fronte a una sfida immediata

Quando, all'inizio del 2008, Schultz si è unito ufficialmente ai ranghi di amministratori delegati di alto profilo che sono tornati al timone delle aziende che hanno fondato, come Steve Jobs presso Apple, Charles Schwab e Dell, il rivenditore era in crisi.

Una delle prime, e forse la più importante, lezione che Schultz imparò fu quella di essere esperto di "tutti gli aspetti" dell'azienda per la seconda volta come amministratore delegato.

"Ho messo questo sotto il titolo di arroganza o diritto", dice. “La crescita e il successo nascondono molti errori per un po 'e producono una mentalità che a volte può mascherare la verità. Ciò che non ho compreso appieno è che lo slancio, il prezzo delle azioni e le dimensioni e le dimensioni di quanto l'azienda è cresciuta stavano camuffando il livello sottostante di eccellenza esecutiva. Come molte cose, questi problemi non si presentano subito. Avevo un senso innato; Lo sentivo, ma non era ancora emerso. Se l'organizzazione fosse davvero onesta con se stessa allora, le persone avrebbero riconosciuto che la società si stava calibrando sulla metrica sbagliata. Quando sono tornato e ho chiuso i negozi per la riqualificazione, è stato uno shock per il sistema e l'ammissione pubblica che dovevamo tornare al nocciolo

Schultz ipotizzò che non avrebbe potuto veramente trasformare la compagnia se non fosse tornata alla tazza di caffè. "Ho avuto diversi amici che mi chiamavano e mi chiedevano se ero fuori di testa per chiudere tutti i negozi contemporaneamente per la riqualificazione", dice. “Ho chiesto loro se avessero un modo migliore per formare 100.000 persone. Si è rivelato un altro significativo momento galvanizzante all'interno dell'azienda, in cui le persone hanno capito: "Non solo è tornato, ma è morto sul serio". Viene dall'amore. "

Come presidente ha condiviso la responsabilità della crisi che Starbucks ha dovuto affrontare all'inizio del 2008 e ha avuto lezioni per imparare dagli errori dell'azienda, Schultz riconosce. Ma la priorità numero 1 del CEO nelle sue prime settimane e mesi di lavoro è stata quella di infondere fiducia nel futuro dell'azienda. Senza fiducia, lo sapeva, le persone non potevano esibirsi.

"Ho iniziato presto a comunicare con la nostra gente molto frequentemente e attivamente sia di persona che a stampa", spiega Schultz. “Avevo queste cose chiamate Memo Trasformativi e ho iniziato a numerarle. Non ero molto intelligente abbastanza presto per capirlo, ma l'organizzazione aveva davvero bisogno di sentirmi e di essere rassicurata sul fatto che avevo capito cosa stavano vivendo e che avevo anche un rimedio. "

I memo della trasformazione erano informativi, intrisi di ottimismo e trasmettevano un grado di trasparenza che innervosiva alcune persone. "All'epoca avevo persone che mi dicevano 'Howard, penso che tu sia troppo vulnerabile'", dice. "Ma avevo un senso intuitivo che dovevo essere reale."

Proprio come nessuna cosa aveva portato alla spirale dell'azienda, Schultz si rese conto che non c'erano proiettili d'argento, nessuna cura che avrebbe innescato la rinascita di Starbucks. Anche fallimenti attesi da nuovi prodotti come il Sorbetto, una bevanda estiva a base di yogurt introdotta nel luglio 2008 e abbandonata circa un anno dopo, hanno insegnato a Schultz e al team di comando lezioni preziose, afferma. "La mia leadership ha continuato a evolversi e, forse più che mai nella mia carriera, stavo effettivamente bilanciando la visione imprenditoriale con la pazienza dell'esecuzione, prestando lo stesso grado di attenzione al back-end del business a cui ero programmato per pagare la parte frontale. "

Poster bambino per eccesso

In molti modi, Starbucks, più di ogni altra società, "è diventato questo figlio dei manifesti per eccesso nell'economia in ribasso", afferma Schultz. "McDonald aveva cartelloni pubblicitari in tutta Seattle che dicevano: 'Quattro dollari sono stupidi'. Questo non ci ha reso molto felici. Penso che rendendomi conto che le regole di ingaggio che coinvolgono il comportamento dei consumatori stavano cambiando così rapidamente, stavo cercando risposte, e letteralmente nessuno ne aveva. È stato come pilotare un aereo senza strumenti. "

Il team di Schultz ha dovuto prendere "decisioni importanti senza informazioni perfette, non sapendo dove fosse il fondo e senza abbandonare i valori dell'azienda". Due anni fa, Starbucks era stato costretto al centro del mercato da offerte di prodotti di fascia bassa da McDonald's e high- fine caffetterie indipendenti. Il mezzo era il posto peggiore per la sua compagnia, dice Schultz.

"La gente forse puzzava di sangue e pensava che Starbucks fosse sul suo culo e davvero non ce l'avrebbe fatta", dice. "I titoli erano" The Bloom Is Off the Rose ". Ho sentito che la nostra gente aveva perso la fiducia e l'organizzazione aveva perso la sua spavalderia. Era importante che non ci dispiacessimo per noi stessi; abbiamo permesso che ciò accadesse. Abbiamo dovuto farcela. Alcune delle cose di cui ho scritto nei memo erano che non avremmo lasciato che altre persone ci definissero, che potessimo controllare il nostro destino, non solo dicendo che lo avremmo fatto ma facendo il lavoro. Attraverso i social media e le campagne che abbiamo creato - VIA e vantaggi di fedeltà e premi - siamo stati in grado di definire il nostro marchio e la nostra storia ”.

In un momento critico della storia dell'azienda, il suo fondatore ha fornito un quadro chiaro di ciò che ci si aspettava da ciascun dipendente.

"Sia che tu fossi uno studente di scuola superiore o un dottorato di ricerca, potresti leggere il progetto di trasformazione e capire cosa avrebbe fatto l'azienda e il tuo ruolo e la responsabilità nel processo", afferma Schultz. “La mia responsabilità era quella di garantire il focus e la disciplina contro queste iniziative. La gente stava aspettando nelle erbacce dentro e fuori la compagnia che dicessimo: "Questo è solo un pezzo di carta, non significa niente". Quel pezzo di carta divenne la legge. Ci siamo riferiti ad esso e abbiamo misurato tutto contro di esso. Quando camminavo per le sale di Starbucks, lo vedevo sui banchi delle persone o sui loro computer. È diventato potente. "

Schultz ammette che l'esperienza è stata umiliante. "Non sono riuscito a mantenere lo stesso livello di stile e leadership nel mezzo di questa tempesta perfetta", afferma. “Ha richiesto un diverso livello di sensibilità e disciplina. Penso che trasformare un'azienda richieda un'immensa disciplina in termini di concentrazione e priorità e quasi un'intensa calma di emozioni. Passi un giorno, una settimana e sembra un anno. Come società pubblica, tutto ciò che volevamo fare o fare era un discorso pubblico. "

Nel luglio 2008, è stato angosciato dal fatto di dover chiudere 600 negozi, tanto più esasperante perché il 70% di questi negozi era stato aperto nei tre anni precedenti quando la società aveva aperto 2.300 sedi durante la sua strategia di crescita go-go. "Stavamo chiudendo quasi il 20 percento dei nostri negozi più recenti", scrive in avanti . “Pensavamo che tutto ciò che dovevamo fare fosse presentarci per avere successo…. Una lezione risuonò … l'unico numero che contava è "uno". Una tazza. Un cliente. Un partner. Un'esperienza alla volta. Dovevamo tornare a ciò che contava di più. "

Sotto assedio e sotto la pistola

Mentre i blog e i media principali martellavano il modo in cui Starbucks aveva perso la sua strada e rilevanza, e come i suoi giorni migliori fossero dietro di esso, Schultz fu bombardato da ciò che considerava suggerimenti inaccettabili su come girare la sua nave. Ridurre la qualità del caffè. Vendi la compagnia. Elimina quel costoso piano di assistenza sanitaria.

Tuttavia, sapeva di dover rimuovere definitivamente "decine di milioni di dollari" dal business. I miglioramenti operativi avrebbero aiutato, ma i licenziamenti erano inevitabili. È stato un processo ardente per un'azienda abituata alla crescita sfrenata.

Schultz descrive il suo punto più basso con Starbucks: la sera prima che la società annunciasse i licenziamenti per la prima volta alla fine di luglio 2008, ha chiesto un elenco di tutti coloro che stavano licenziando, “e ho passato tutti i nomi rispettosamente per poter stare di fronte di tutti il ​​giorno dopo quando ci siamo incontrati con i dipendenti e abbiamo detto che ho pettinato ogni nome ", dice. “È stata una serata brutale. Sapevo che stavamo fratturando molte vite della gente. "

Il dolore e le sfide hanno funzionato per rafforzare il nucleo di Starbucks. "Durante la trasformazione, quando tutte le pressioni - media, Wall Street, concorrenza, clienti - si sono messe in fila contro di noi, abbiamo avuto quasi la sensazione di noi contro il mondo", afferma. “Ci ha dato un sentimento interno di convinzione. Devi avere la giusta strategia, le persone giuste intorno a te e un po 'di fortuna. In alcuni momenti della trasformazione è stato associato un tipo di perno di zincatura associato che non capivamo al momento. "

Una di queste esperienze di trasformazione si è verificata durante una conferenza sulla leadership per i dirigenti distrettuali, regionali e dei negozi del Nord America di Starbucks. Alla luce della lotta della società e del crollo di Wall Street nell'autunno del 2008, si è verificata una crescente pressione per annullare la conferenza, ma Schultz ha continuato.

Dal momento in cui una banda ha salutato i "partner" della compagnia all'aeroporto internazionale Louis Armstrong di New Orleans fino alla sua sessione finale, la magia ha pervaso la conferenza, dice Schultz. Il personale di Starbucks si è riunito in sessioni di strategia e legato ad attività di servizio alla comunità. La società ha portato $ 1 milione in pale, martelli e altre forniture in due camion a noleggio. I dipendenti si sono sparsi in tutta la città, contribuendo, tra le altre cose, a oltre 54.000 ore di volontariato piantando 6.500 tappi di erbe costiere nel City Park, dipingendo uno stadio locale gravemente danneggiato, costruendo campi da gioco, pulendo 22 isolati di strade e scarichi di tempesta, aiutando dipingere 1.350 murali in 25 scuole pubbliche in un giorno e piantare 1.040 alberi. Bono degli U2 ha salutato i ranghi per annunciare la nuova partnership (RED) dell'azienda per combattere l'HIV e l'AIDS in Africa.

"Il potere di questa compagnia sei tu", ha detto Schultz alla riunione. “Dobbiamo riconoscere come leader che, a differenza di qualsiasi altro momento della nostra storia, questo è un momento fondamentale. Questa è una prova…. Ricorda ciò che hai vissuto qui. Ricorda come ti sentivi. E quando torni, per favore, non fare lo spettatore. "

Schultz definisce l'evento di New Orleans "una parte significativa di ciò che abbiamo realizzato".

"Al culmine della catastrofica crisi finanziaria, abbiamo deciso, contro il parere di altri e nonostante le critiche esterne, che era indispensabile incontrare il gruppo dirigente più importante dell'azienda, i nostri 10.000 responsabili di negozi", afferma. “Tutti i comuni del paese ci volevano, perché nessuna compagnia viaggiava in quel momento. Abbiamo scelto New Orleans per ovvie ragioni. Volevamo restituire a quella comunità post-Katrina e ricordare e riaccendere l'organizzazione con i valori e i principi guida della nostra azienda prima di fare affari. "

Oltre a ciò, Schultz afferma di aver istintivamente saputo che doveva comunicare nel modo più sincero e trasparente - anche dimostrando la propria vulnerabilità - che cosa era in gioco e che cosa aveva bisogno da loro, e quindi chiedere loro la loro responsabilità e responsabilità personale. "Penso che le persone fossero un po 'snervate dall'onestà", afferma. “Una delle vere lezioni che condivido da questa esperienza è che le persone hanno bisogno della verità non verniciata. Penso che forse la maggior parte degli amministratori delegati non si senta abbastanza sicuro o sia stato condizionato a non essere così aperto. Penso che l'apertura abbia permesso alle persone di far parte della soluzione piuttosto che di essere al di fuori di essa. Onestamente credo che senza quell'evento fondamentale non saremmo stati in grado di trasformare l'azienda e farlo così rapidamente. "

Schultz afferma che un'altra delle ragioni per cui la trasformazione è avvenuta così rapidamente è stata che “la nostra gente e i nostri clienti erano affamati e volevano che Starbucks avesse successo. Il marchio era molto più resistente di quanto si pensasse il mondo esterno. L'esperienza che abbiamo creato in questo negozio è diventata quasi più rilevante durante la crisi che meno perché abbiamo riunito le persone ”.

Competenze specifiche comandanti

La trasformazione di Starbucks non è stata priva di calcoli errati, ammette Schultz. “Penso che una delle grandi lezioni personali che ho imparato all'inizio, quando ero convinto che ci fosse un proiettile d'argento là fuori che ci avrebbe fatto girare, era che non c'è mai una cosa che crea un livello di successo sostenibile. È stato un errore che ho commesso. "

Ma durante tutto il processo, Schultz ha cercato di minimizzare i passi falsi appoggiandosi al consiglio di voci fidate, sia all'interno che all'esterno dell'azienda.

"Ho sollecitato le opinioni esterne durante la mia carriera", afferma. “Il ruolo e la responsabilità di un CEO pubblico sono cambiati radicalmente nel corso della nostra vita pubblica: le richieste, i requisiti pubblici, i rapporti con gli azionisti e il lavoro generale. Ti avvicini così tanto ad esso, così intimamente coinvolto ogni giorno che uscire dalla prospettiva e dall'intuizione, non solo sul lavoro ma anche sui pensieri e le idee che hai, è estremamente prezioso e critico. Ho anche coinvolto persone - come Jim Sinegal di Costco, che penso sia uno dei migliori amministratori delegati d'America - per parlare con il team. Aiuta il team a capire che non abbiamo tutte le risposte. "

In avanti, Schultz scrive che crede che leader efficaci condividano "due attributi intrecciati: un livello sfrenato di fiducia su dove sono dirette le loro organizzazioni e la capacità di avvicinare le persone". Nella maggior parte dei casi, ritiene che queste abilità siano sia innate che apprese.

"Il luogo in cui sono cresciuto e il modo in cui sono cresciuto mi hanno impresso una serie di abilità di vita", afferma. "Sono stato in grado di affinare queste competenze nel corso degli anni attraverso la costruzione di un'azienda e le esperienze di vita che ho avuto. L'età ti dà anche un po 'più di saggezza, meno emozioni e spavalderia. Non penso che ognuno sia nato per essere un leader o che gli sia stato insegnato ad esserlo. La cosa più importante, tuttavia, è che lo stile di un leader o di un CEO si basa su chi sei; non può essere prescritto. Devi stare tranquillo con la tua pelle e sapere chi sei. "

Per avere successo, Schultz dice anche che doveva capire che aveva bisogno di aiuto. “Ho dovuto attirare persone di livello mondiale che avevano una base di competenze al di là della mia, che avevano valori affini e che potevano aiutarmi a trasformare l'azienda. Uno dei motivi per cui l'azienda ha avuto così tanto successo è che questo è il gruppo dirigente più forte che l'azienda abbia mai avuto. E devi condividere il palcoscenico.

Quel gruppo dirigente ha implementato riduzioni dei costi e miglioramenti dei processi. Ha alimentato bevande migliori attraverso la formazione dell'espresso, il sistema di fermentazione Clover che Schultz ritiene possa offrire un'esperienza del caffè più autentica e nuovi prodotti e processi popolari tra cui il miglior caffè di Seattle, Pike Place Roast e VIA. Ha sviluppato offerte di valore e programmi fedeltà di successo. Ha introdotto un pensiero snello e design di negozi freschi e pertinenti. Ha promosso un migliore servizio clienti, portato cibo più gustoso e salutare nelle sedi di Starbucks e sviluppato una piattaforma di social network strategica che è diventata un campione aziendale. "Non è un caso che Starbucks sia il marchio numero 1 su Facebook e Twitter", afferma Schultz. "Lo abbiamo utilizzato per interagire con i nostri clienti in un modo molto più reale, autentico ed emotivo. Ha ridotto i costi di acquisizione dei clienti e ha creato una fidelizzazione dei clienti. Abbracciare lo status quo è oggi una condanna a morte per qualsiasi azienda. "

Schultz afferma che la responsabilità del suo gruppo dirigente è quella di fornire ai propri dipendenti strumenti e risorse, nonché una chiara attenzione alle priorità.

"Dobbiamo continuare a focalizzare le priorità e quindi riconoscere e premiare i comportamenti a tutti i livelli dell'azienda che forniscono il tipo di esecuzione che stiamo cercando", afferma. “Una delle grandi cose che ho imparato negli anni è che Starbucks ha creato qualcosa che ha un fascino universale in tutto il mondo. Se sei francese e lavori nel nostro negozio a Parigi, o giordano nel nostro negozio ad Amman, come dipendente o partner in Starbucks, vuoi che la stessa cosa sia rispettata e apprezzata, vedi che esiste un percorso per lo sviluppo della carriera e credi veramente nella missione dell'azienda. Non si tratta di essere grandi o piccoli. Si tratta di creare il giusto dialogo all'interno dell'azienda e premiare le persone per i loro sforzi. "

Guardando avanti

Ora che Starbucks si sta riprendendo dalla sua dolorosa trasformazione, il team, che gestisce oltre 17.000 negozi in 50 paesi, sta supervisionando un diverso tipo di crescita della posizione. A gennaio, la società ha svelato un nuovo simbolo aziendale che lascia cadere la targhetta Starbucks che aveva circondato il suo iconico logo di ninfa marina, segnalando la sua spinta internazionale e l'espansione del prodotto.

"La base del negozio sarà significativa al di fuori del Nord America", spiega Schultz. “Sono appena tornato dalla Cina, dove l'opportunità sarà significativa. Stiamo anche affrontando un processo strategico in corso mentre sviluppiamo un'altra attività - la crescita del CPG nel canale alimentare e alimentare - all'interno di Starbucks. ”

Gli analisti del mercato hanno reagito favorevolmente alle presentazioni della fine del 2010 dell'azienda. "La giornata degli analisti di Starbucks ha rafforzato molti dei nostri pensieri sull'impressionante trasformazione dell'azienda nel corso degli ultimi due anni", ha scritto l'analista azionario Morningstar RJ Hottovy all'inizio di dicembre, "come hanno chiuso i negozi, efficienze nei negozi, miglioramento della catena di approvvigionamento e investimenti tecnologici ha aiutato i margini operativi a tornare ai livelli record. Ancora più importante, abbiamo lasciato l'evento con più convinzione nella capacità di Starbucks di evolversi da un business prevalentemente al dettaglio in un pacchetto di beni di consumo ben diversificato, o CPG, e piattaforma di vendita al dettaglio. "

Come i CEO di ritorno prima di lui, a Schultz viene spesso chiesto cosa succede quando rinuncia nuovamente alla sua posizione. Non è certamente imminente, ma un problema che ha riflettuto in modo significativo.

"Il successo della trasformazione non si realizzerà se questa volta io e la compagnia non avremo la successione", afferma. “Ho aggiunto personalmente al problema che abbiamo avuto con la successione. Jim Donald era un ottimo assunto e un ragazzo eccezionale, ma non era in grado di avere successo per molte ragioni. Questa volta, lo faremo bene. "

Parte del motivo per cui ha successo è che Schultz prende gli affari in modo molto personale. Ammette di confrontarsi con le persone che conosce quando le cattura con un prodotto della concorrenza nelle loro mani perché "mi fa incazzare".

"Non credo che tu possa avere successo negli affari se non lo prendi sul personale", dice Schultz. “Tutti hanno bisogno di prendere sul personale la nostra attività. Penso che il modo in cui lo metto a New Orleans sia che se vedi qualcosa di incompatibile con la qualità in Starbucks e lo ignori, non solo fai parte del problema ma stai facendo un disservizio alla persona con cui lavori accanto “.

La chiave, dice, è assolutamente amorevole e credere in quello che stai facendo.

"Penso di aver fatto il mio miglior lavoro negli ultimi due anni, ma non sono un ghiottone per punizione", dice, ridendo dell'idea. “Non vivo per fare cose contro ogni previsione in queste situazioni, ma penso che le persone che lavorano con me o per me direbbero che quando Howard era contro il muro è quando ha fatto il suo miglior lavoro. Penso che risale alla mia infanzia, il sopravvissuto in me. "

Seduto in questo SoHo Starbucks, vestito con un abito scuro su misura, così vicino a quelle battaglie dell'infanzia, Schultz permette: “Non passano molti giorni che non penso a quanto sono stato fortunato e benedetto.

"Se ti ho portato dove sono cresciuto, le probabilità di andare da lì a qui sono più di un milione a uno, ma mostra il sogno americano e le possibilità che esistono ancora in questo paese", dice. “Incontro sempre persone che conoscono la mia storia e cerco di condividere con loro che questo non è un film di Hollywood, che non sono più intelligente di chiunque altro. Non ho una laurea ad Harvard. Ma mi metto nella condizione di vincere, e può succedere.

“Con questo ambiente economico, le persone sembrano essere state sconfitte. Provo a dire loro: 'Per favore, non smettere di sognare ciò che è possibile per te. Anzi, sogna di più, perché può aver luogo. ' Mi rendo conto di essere in una posizione che non avrei potuto prevedere per me stesso e non voglio darlo per scontato. Voglio anche assicurarmi di condividerlo con il maggior numero possibile di giovani. "

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