Giovanni c. maxwell: 4 modi per aiutare il tuo team ad avanzare

Forse non saresti sorpreso di sapere che una locomotiva che viaggia a 55 miglia orarie potrebbe schiantarsi attraverso un muro di cemento armato d'acciaio spesso 5 piedi senza fermarsi. Ma ti rendi conto che lo stesso treno, partendo da una posizione fissa, non sarebbe in grado di rotolare su un blocco spesso un pollice posizionato davanti alla sua ruota motrice?

C'è una lezione importante che si applica al tuo lavoro come leader: la dimensione del tuo problema generalmente non è il tuo problema. Invece è la mancanza di slancio che ti blocca nel cortile del treno. Senza slancio, anche il più piccolo ostacolo può impedirti di andare avanti. Ma con esso puoi scavare attraverso qualsiasi cosa.

Un paio d'anni fa ho incontrato Alan Mulally, ex CEO di Ford Motor Co. Nel 2006 Mulally ha rilevato una società di $ 12, 7 miliardi in rosso e in previsione di una richiesta di salvataggio federale. Solo quattro anni dopo, i profitti erano saliti a $ 6, 6 miliardi, il massimo in un decennio. Quando lasciò la Ford nel luglio 2014, l'utile netto del primo trimestre della casa automobilistica era di $ 989 milioni, segnando il 19 ° trimestre redditizio consecutivo. Con il resto della bobina di Detroit, Mulally aveva realizzato l'inversione di tendenza senza denaro federale.

Immagina la mia eccitazione quando ho avuto modo di sedermi con lui e chiedere come ha fatto. La risposta è stata in realtà piuttosto semplice. Ha chiesto ai suoi manager di presentare settimanalmente rapporti di stato con codice colore: verde per sempre, giallo per problemi e rosso per errore.

Dato lo stato di Ford, penseresti che Mulally abbia visto tutti i tipi di rosso in quella sala conferenze. Ma al suo primo incontro, fu inondato di verde. Mulally guardò il suo team e chiese come tutto potesse essere così buono in un'azienda che aveva appena perso $ 12 miliardi. Sicuramente c'erano alcune aree problematiche che necessitavano di un'attenzione speciale.

Ma la squadra di Mulally ha rifiutato di muoversi. Nessuno voleva segnalare un fallimento al nuovo CEO.

Tuttavia, Mulally ha bloccato il processo. Alla fine, dopo un paio di settimane, un manager ha acceso una luce rossa brillante, indicando problemi con il lancio di un nuovo veicolo. Tutti i dirigenti al tavolo trattennero il respiro, aspettando di vedere come Mulally avrebbe risposto.

Iniziò ad applaudire. Vigorosamente. Mulally sapeva di aver infranto la cultura della paura e della colpa che aveva permeato la compagnia. Si rivolse all'esecutivo e chiese cosa avrebbe potuto fare il gruppo per aiutare di più. Il manager spiegò brevemente la sua situazione e in pochi minuti i suoi colleghi si erano radunati attorno al problema per offrire soluzioni e risorse per rimettere in moto il lancio.

Alla riunione successiva, la stanza era un arcobaleno di verde, giallo e rosso, e Mulally si rese conto che l'inversione di tendenza era iniziata, non perché la situazione fosse cambiata, ma perché gli atteggiamenti erano cambiati.

In seguito ha spiegato in un'intervista al Marketplace di National Public Radio: "Nel momento in cui le persone non si sentono al sicuro, nel momento in cui vengono urlate, o sono loro che stai cercando, allora tutto sarà sempre verde e tu Non so niente."

Adoro quella storia perché mette in evidenza un'importante verità nella leadership. La maggior parte delle persone cammina intorno a luci verdi lampeggianti anche quando stanno lottando. Continuano a mentire a se stessi e agli altri e continuano a fallire. Quella disonestà istituzionale ha impedito lo slancio di Ford. Mulally ha avuto la visione, l'onestà e l'impegno di coinvolgere le persone nella sua squadra. Il cambiamento di atteggiamento e la nuova sensazione di sicurezza aziendale è ciò che ha fatto ridimensionare l'azienda.

Rimuovi i blocchi al momento

Prendi in considerazione la tua cultura aziendale e controlla attentamente il tuo team per verificare che le persone siano meno che semplici con te. Se hai bisogno di fare scoperte con il tuo personale, considera queste azioni:

Impostare un'aspettativa di chiara responsabilità. È piuttosto difficile incoraggiare la responsabilità se nessuno sa di cosa è responsabile. Elimina eventuali lacune confuse nella responsabilità e il tuo personale si adatterà a nuovi ruoli e crescerà nei loro ruoli attuali. L'intero team ne trarrà beneficio. Le persone hanno maggiori probabilità di affrontare un problema quando sanno cosa possiedono.

Riconoscere e applaudire alla trasparenza. Il momento in cui Mulally batté le mani e offrì assistenza piuttosto che punizione al suo manager in difficoltà è il momento in cui tutto è cambiato in Ford. In quell'istante, Mulally iniziò a sviluppare la fiducia con il suo popolo. Senza fiducia è impossibile costruire relazioni. Senza relazioni non puoi ispirare il cambiamento.

Concentrarsi sulle soluzioni. Quando la tua gente apprende che sei più preoccupato di risolvere i problemi piuttosto che dare la colpa, otterrai la loro fiducia. Modella un atteggiamento orientato alla soluzione e il tuo team seguirà.

Scatena le risorse della tua squadra. Mulally ha dimostrato un aspetto molto importante della leadership: convincere le persone a lavorare in gruppo. Ogni settimana l'intero gruppo ha avuto una visione d'insieme di tutti i progetti per determinare cosa necessitasse di aiuto speciale e chi nella stanza potesse fornirlo. Mulally ha incoraggiato i suoi manager a essere generosi con il loro tempo, competenza, risorse e idee; in altre parole, agire come una squadra. Come leader, sei nella posizione migliore per incoraggiarlo.

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In fisica, la prima legge del movimento dice che un corpo a riposo rimarrà a riposo, e un corpo in movimento rimarrà alla stessa velocità uniforme a meno che una forza esterna non agisca su di esso. Considera la tua compagnia. È bloccato? Sta avanzando? Peggio ancora … sta accelerando in discesa?

Sei la forza esterna. Avvia le conversazioni che possono innescare un'inversione di tendenza: discussioni su responsabilità chiara, lavoro di squadra, fiducia e trasparenza. È così che inizia lo slancio.

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