Come: gestire un'azienda familiare

Gestire un'azienda può essere impegnativo. Le famiglie possono essere impegnative. Ma quando funzionano bene, le aziende a conduzione familiare possono avere incredibilmente successo, sia sul piano personale che finanziario, afferma Michael Mazzarino, socio fondatore di The SCA Group, una società di consulenza aziendale a Boca Raton, in Florida. La chiave è stabilire regole per mantenere le questioni personali a parte.

"Si tratta sempre di separare le relazioni personali dai ruoli aziendali", afferma Mazzarino. "I problemi si insinuano quando il gruppo di persone che siedono attorno al tavolo del Ringraziamento sono anche l'amministratore delegato, il contabile e il direttore delle vendite".

Per navigare in pericolo mentre gestisci un'azienda con parenti, considera queste linee guida:

1. Non dare per scontato che buoni rapporti familiari si traducano automaticamente in buoni rapporti d'affari, afferma Peter Johnson, direttore dell'Institute for Family Business della University of the Pacific Eberhardt School of Business di Stockton, California. “Le persone pensano che tu debba occuparti di prima la famiglia, ma non è così ", afferma Johnson. "Se non ti occupi degli affari, gli affari non possono prendersi cura della famiglia."

2. Definire chiaramente il ruolo di ogni persona e ottenerlo per iscritto, insieme a un piano di successione. "Tratta queste relazioni familiari come faresti con qualsiasi altro partner commerciale", afferma Johnson.

3. Stabilire incontri settimanali in cui gli affari personali sono riservati e tutti se ne vanno con un incarico concreto. "Deve esserci un'agenda rigorosa", afferma Mazzarino. "Ciò consente alla gestione di gestire".

4. Quando si considera di portare un figlio o una figlia nell'azienda , farlo gradualmente: introdurlo in modo informale quando sono giovani e quindi con lavori part-time stabiliti. "Questo dà alle giovani generazioni un vero senso del business, mentre il genitore può valutare le loro abilità ed etica del lavoro", afferma Johnson.

5. Non abbiate paura di coinvolgere i consulenti. Professionisti esterni possono essere utili per stabilire politiche quotidiane e piani di successione a lungo termine e per risolvere i conflitti.

6. Evitare che qualcuno riferisca direttamente a un membro della sua famiglia. "Quindi ci sono meno possibilità che ordini, critiche e elogi diventino personali", afferma Johnson. "Altrimenti, quando un padre dice a suo figlio adulto di pulire il pavimento del negozio, tutto ciò che il figlio sente è:" Pulisci il pavimento della tua camera da letto. " ”

7. Molte piccole imprese richiedono che i parenti in arrivo abbiano titoli avanzati o esperienza esterna. Altri specificano che un parente deve aver ottenuto recensioni esemplari o un numero di promozioni prima che si qualifichi. "Il membro della famiglia è sicuro di aver guadagnato la posizione", afferma Johnson. "E gli altri dipendenti li rispetteranno di più."

Gloria Shulman Fondatrice

Attività: CenTek Capital Group, una società di finanziamento immobiliare a Beverly Hills, in California.

Relazioni: Son Curtis Cohen, ora partner, è stato con l'azienda per 15 anni.

Takeaway: avere un piano di emergenza per una crisi familiare.

Ho iniziato questa attività 30 anni fa e Curtis è cresciuto sentendo parlare del mercato immobiliare. Dopo essersi laureato in giurisprudenza, voleva lavorare con me piuttosto che in uno studio legale. Sapevo che avevamo la stessa filosofia aziendale, di trattare tutti in modo equo, di addebitare commissioni realistiche e di essere misurati nell'assunzione di rischi. Non funzionerebbe se uno di noi cercasse l'oro. Curtis è sempre stato generoso con le persone, personalmente e professionalmente. Sapevo che avrebbe funzionato.

Ha iniziato come agente di prestito e gradualmente ha sviluppato le proprie braciole di affari. Ha avuto molto successo nel portare i clienti più giovani collegandosi in rete ad eventi a cui normalmente non parteciperei. Ci completiamo a vicenda.

Ma a volte si insinuano ruoli familiari. Recentemente abbiamo tentato una transazione molto complicata, che Curtis ha affermato che non era fattibile a causa di numerosi problemi. Volevo provarlo perché la giovane coppia coinvolta era adorabile e volevano così tanto la casa. Ho prevalso perché ero la madre ed è fallito. L'accordo non è andato a buon fine e, anche se ai potenziali acquirenti è stato detto che si trattava di un tentativo lungo, sentivano che non ci saremmo esibiti. Curtis aveva ragione.

La più grande sfida che abbiamo dovuto affrontare è stata cinque anni fa quando Curtis si ammalò gravemente di cancro. È venuto fuori dal nulla ed era davvero la vita e la morte. Ci sono stati diversi mesi in cui non è stato in grado di lavorare, e molti altri quando ha potuto lavorare solo a tempo parziale. Sono intervenuto e ho assunto la sua metà del ruolo di leader, delegando il più possibile, ma le transazioni sono così complesse che la maggior parte del lavoro è ricaduta su di me. Lavoravo tutto il giorno mentre mi occupavo dello stress emotivo di avere un figlio malato, uno con una moglie e cinque figli che dipendono dai nostri affari. Con il senno di poi, un po 'di stress avrebbe potuto essere evitato se avessimo un personale non correlato ad alto livello, qualcuno su cui potevamo contare per eseguire transazioni complicate. Vorrei anche che ci fosse stata la documentazione di tutti i progetti e contatti di Curtis, che avrebbe reso più semplice la sua assenza.

Ogni giorno vado in ufficio adesso, ringrazio Dio che è in remissione e gli affari sono tornati alla normalità. È difficile avere una separazione totale tra lavoro e famiglia.

Kat Bouchard Co-proprietario

Azienda : CROP Hair Boutique a Red Deer, Alberta

Relazioni: comproprietari con il marito, Aaron. Takeaway: la separazione tra lavoro e casa è la chiave.

Nel 2009 ci eravamo appena sposati e ci siamo trasferiti nell'area quando abbiamo comprato un salone in rovina e l'abbiamo rifatto. Oggi abbiamo incassato $ 500.000 e recentemente siamo stati votati come i favoriti dalla zona dai lettori di una rivista locale.

Siamo così vicini come una coppia, ma abbiamo diversi background lavorativi e tipi di personalità di cui avevamo bisogno per imparare a temperare. Mio marito, Aaron, è stato uno stilista per 18 anni, mentre la mia esperienza è la gestione del commercio al dettaglio. Sono più impulsivo. Se c'era un problema con l'inventario, la mia tendenza era di parlarne immediatamente, anche se era con i clienti. Entrambi tendevamo a prendere le cose sul personale e ad agitarci.

L'altro problema era che saremmo così entusiasti delle idee per il business e stavamo svegli tutta la notte a parlarne. Ora abbiamo un bambino di 2 anni e non abbiamo più quell'energia.

La soluzione era di avere un incontro di mercoledì mattina - solo noi due - in cui parliamo solo di affari. Risparmiamo problemi di lavoro per quella discussione infrasettimanale. A casa ci concentriamo sulla nostra famiglia e l'un l'altro.

Stabiliamo anche chiari ruoli commerciali l'uno per l'altro. Gestisco i display in-store, ordinando materiali di consumo e gestendo alcuni dei problemi più delicati delle risorse umane. Aaron gestisce lo staff in termini di trattamento e prestazioni del cliente.

Amiamo trascorrere del tempo insieme e il modo migliore per farlo è integrare la nostra vita domestica e lavorativa. Tracciando alcune linee e stabilendo ruoli nel salone, possiamo essere più presenti l'uno con l'altro e avere il tempo di concentrarci sul nostro bambino. Inoltre ci rende più felici, favorendo un ambiente di lavoro migliore. La gente dice che emaniamo grande energia quando lavoriamo insieme.

Lowell Hawthorne CEO

Attività: Golden Krust Caribbean Bakery & Grill, Bronx, franchisor con sede a New York di panetterie in stile giamaicano e produttore di prodotti distribuiti in 12.000 supermercati

Relazioni: attualmente 19 membri della famiglia lavorano nell'azienda, che impiega 1.600.

Takeaway: assumere membri della famiglia per i ruoli che corrispondono alle loro abilità.

Quando ho iniziato questa attività nel 1989, c'erano sette membri della famiglia, tra cui mia moglie, i miei fratelli e i loro coniugi. Il finanziamento è stato difficile, quindi ho dovuto davvero articolare la mia visione dell'azienda per la mia famiglia numerosa e ispirarli a prendere mutui nelle loro case e prendere in prestito denaro dagli amici per raccogliere $ 107.000 necessari per farlo decollare. Ciò ha posto le basi per come avrei fatto crescere l'azienda.

Abbiamo sicuramente avuto le nostre sfide. Una cosa che ho imparato è di collocare i membri della famiglia in ruoli adatti a loro. Non mi piace il nepotismo e credo che tutti dovrebbero guadagnarsi da vivere. Questo è importante per il morale di tutti i dipendenti.

Uno dei miei fratelli era un meccanico di lunga data per Ford Motor Co. e molto bravo in questo. Oggi è azionista e ripara tutti i nostri macchinari. Non gli ho dato una posizione esecutiva perché non è la sua forza. Allo stesso modo, la prima carriera di mia moglie fu come aiutante amministrativo, e oggi è la nostra direttrice delle risorse umane. Mio fratello è vice presidente delle vendite e mia sorella è vice presidente degli immobili. Altri fratelli gestiscono i negozi al dettaglio, perché è qui che eccellono.

Ci sono stati molti incidenti in cui i familiari dovevano essere chiusi. Certo, questa è una situazione difficile, e succede solo dopo aver ricevuto molte opportunità. A volte si tratta di trovare nuovi ruoli per le persone. Ad esempio, mio ​​fratello era stato vicepresidente della produzione e supervisionava 100 negozi. Quando ciò non ha funzionato, lo abbiamo spinto a supervisionare un nuovo concetto di mini-panetteria che stavamo lanciando con 10 negozi in Florida, e questo si è rivelato migliore.

Ho imparato a mie spese che non puoi pagare i familiari più degli altri dipendenti e devi pagare il tasso di mercato. Mio figlio è attualmente al liceo e si unirà a noi in qualità di diritto societario quando si laureerà. Gli verrà pagato il tasso corrente. Altrimenti, tutti alla fine diventerebbero risentiti, il che non è positivo per l'azienda o la famiglia.