Come superare la paura del feedback

Mary si considera una buona manager. Ogni volta che uno dei suoi dipendenti è alle prese con un compito, si lancia per aiutarli a mettere le cose in ordine e dare consigli. La sua azienda sta introducendo un nuovo sistema di gestione delle prestazioni a 360 gradi basato sul feedback continuo e, come leader, è stata incoraggiata a guidare la transizione chiedendo prima feedback al suo team. È entusiasta di questo nuovo cambiamento perché pensa che aiuterà alcuni membri del suo team ad aprire e risolvere i conflitti tra loro.

Ma quando riceve il suo feedback, è sorpresa di scoprire che diverse persone affermano che ha bisogno di lasciarsi andare e consentire alle persone di elaborare i compiti a modo loro. Una persona ha persino usato il termine "microgestione". Anche se dovrebbe dare l'esempio, la sua prima reazione è la rabbia. Mette da parte molto tempo per aiutare i suoi dipendenti a risolvere i problemi e riceve in cambio critiche. Ora dovrebbe agire sul feedback che riceve per incoraggiare i dipendenti a fare lo stesso, ma si sente tradita.

Molte persone hanno problemi a gestire bene il feedback. Alcuni hanno ancora più problemi a darlo. Il feedback non ha lo scopo di danneggiare o criticare le persone, ma come un modo per migliorare. Quindi, anche se sappiamo che il feedback è positivo per noi, cosa ci impedisce di accettarlo e condividerlo con gli altri? La risposta potrebbe essere nella tua testa.

Quali sono i fattori psicologici che ci fanno paura del feedback?

La risposta più comune è la naturale propensione alla negatività del nostro corpo. Psicologi e neurobiologi di spicco scoprono che i nostri cervelli sono cablati per reagire più rapidamente agli stimoli negativi. Questo era originariamente necessario per la nostra sopravvivenza. Il rilevamento di un attacco innescherebbe la naturale modalità di lotta o fuga del nostro corpo, aumentando la quantità di ormoni rilasciati nel flusso sanguigno, aumentando i tempi di reazione e aumentando le nostre emozioni. Le esperienze che scatenano queste reazioni vengono impresse nel nostro cervello in modo da poter reagire rapidamente a situazioni pericolose. Questo è il motivo per cui tendiamo a ricordare le esperienze negative più di quelle positive.

Ma in un ambiente d'ufficio, il nostro pregiudizio di negatività e la reazione di lotta o fuga possono effettivamente lavorare contro di noi. Anche quando si riceve un feedback prevalentemente positivo, tende ad essere il feedback costruttivo che ricordiamo più acutamente. Sebbene il feedback non costituisca un attacco fisico, nella loro ricerca separata, lo psicologo Peter Gray e il professore di gestione Neal Ashkanasy spiegano entrambi che le critiche possono segnalare un senso di esclusione. Nelle società di cacciatori-raccoglitori, le persone dipendevano dal gruppo per sopravvivere. Per questo motivo, un feedback costruttivo a volte può scatenare la nostra paura di esclusione dal gruppo.

La paura di dare feedback più su di te di altri?

Uno studio della dott.ssa Carla Jefferies dell'Università del Queensland meridionale ha scoperto che l'incapacità di fornire un feedback costruttivo potrebbe in realtà riguardare maggiormente la protezione di noi stessi rispetto ad altri. Nel suo esperimento, ai partecipanti è stato detto di fornire un feedback su un saggio di persona, in forma anonima o feedback che non sarebbero stati condivisi con l'autore.

Ha scoperto che i partecipanti con minore autostima hanno dato un feedback più positivo di persona e un feedback più critico nelle altre due situazioni. Le persone con alta autostima hanno dato lo stesso feedback in tutte le situazioni. Secondo un ricercatore del suo team, "Se si accetta che le persone con un'autostima relativamente bassa dovrebbero porre maggiore enfasi sul voler essere percepite come simpatiche o attraenti per gli altri, allora questo fornisce supporto al motivo dell'autoprotezione".

A supporto di questa ricerca, uno studio condotto dalla società di consulenza per lo sviluppo della leadership Zenger / Folkman ha scoperto che il 74% dei dipendenti che hanno ricevuto feedback costruttivi già sapevano che c'era un problema. Ciò dimostra che i dipendenti non sono necessariamente ciechi rispetto alle cose su cui devono migliorare, semplicemente non sono sicuri su come migliorare o non sono pienamente consapevoli di come influisce sulla squadra. In effetti, nelle loro ricerche precedenti, hanno scoperto che la maggior parte dei dipendenti desidera un feedback costruttivo.

L'avvertenza è che le persone non vogliono ricevere istruzioni dall'alto in basso su cosa fare. Nel loro studio, hanno anche scoperto che più manager hanno ascoltato attentamente il punto di vista dei loro dipendenti prima di dare un feedback, più il loro feedback è stato percepito in modo onesto e affidabile.

Jack Zenger e Joseph Folkman suggeriscono che il modo migliore per dare un feedback costruttivo è:

1. Dare all'altra persona la possibilità di spiegare la situazione e ciò che pensano sia andato storto. Prima di entrare immediatamente nel feedback, prima consentire loro di formulare il proprio piano d'azione. Se ascolti attentamente fino a questo punto, quando dai il tuo feedback, è molto più probabile che venga accolto bene.

2. Offri di effettuare il check-in la settimana successiva in modo da poter prestare ulteriore consulenza se necessario, senza sembrare prepotente.

Quindi di cosa abbiamo ancora così paura?

Cambiare la tua mentalità

Gli studi della professoressa Carol Dweck di Stanford su ciò che definisce "mentalità fisse e di crescita" forniscono preziose informazioni su questa paura. Secondo la sua ricerca, le persone con mentalità fisse vedono le loro abilità come tratti personali costanti, mentre le persone con mentalità di crescita vedono le loro abilità come abilità malleabili che possono essere migliorate. Ad esempio, i bambini che sono stati elogiati per essere stati intelligenti durante la loro vita potrebbero avere difficoltà a migliorare dopo aver ricevuto un voto negativo in un esame. Tuttavia, i bambini che sono stati elogiati per aver ottenuto buoni voti in base al loro duro lavoro e dedizione hanno maggiori probabilità di vedere un voto negativo come un'opportunità per imparare.

Quando associamo abilità a una parte della nostra identità, ricevere critiche costruttive può sembrare più un attacco personale. Le persone con mentalità di crescita, d'altra parte, hanno maggiori probabilità di correre rischi e superare ostacoli vedendo il fallimento come un segnale per tentare di più, piuttosto che il tempo di arrendersi.

La buona notizia è che non siamo naturalmente divisi in mentalità fisse e di crescita. È possibile sviluppare una mentalità di crescita verso il feedback. Secondo Dweck, il primo passo è riconoscere la “voce” della mentalità fissa. Quando inizi a dare la colpa agli altri per il feedback che ricevi, questa è la tua mentalità fissa che parla. Una volta riconosciuta questa voce, puoi iniziare a contrastarla e rispondere con una mentalità di crescita. Vedi il discorso TED di Dweck, "Il potere di credere di poter migliorare" , per avere più ispirazione.

Superare la paura del feedback attraverso l'abitudine

Una parte importante del superamento della paura è creare un'abitudine di feedback. Nel libro premiato dal giornalista Pulitzer Charles Duhigg, The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business, descrive come neuroscienziati e psicologi hanno scoperto l'impatto delle abitudini ricablando il cervello verso determinati comportamenti. Gli esperti di marketing e i CEO hanno usato gli elementi chiave per creare un'abitudine - spunto, routine e ricompensa - per indurre determinati comportamenti nei consumatori e nei dipendenti. Duhigg sostiene che, creando un sistema di routine e di ricompensa innescato da determinati segnali, possiamo ricollegare il nostro cervello per creare nuove abitudini e comportamenti.

Se vuoi iniziare ad allenarti di più, lasciare i tuoi abiti da corsa accanto al tuo letto attiverà un segnale per andare a correre la mattina. Se entri nella routine di correre ogni mattina, il tuo corpo si abitua alla routine. L'incentivo può essere una ricompensa, come fare una colazione abbondante quando torni a casa. Alla fine, l'abitudine prende il sopravvento e il tuo corpo si abituerà ad andare a correre quando ti svegli, anche se dimentichi di lasciare gli abiti da corsa o non hai tempo per una colazione elaborata.

Un esempio che fornisce è il successo di Starbucks nell'insegnare ai dipendenti come affrontare situazioni difficili con i clienti. Nel libro di Duhigg, presenta Travis, un manager di due sedi di successo di Starbucks, che attribuisce il suo successo professionale al programma di addestramento delle abilità di vita di Starbucks. Nei suoi precedenti lavori, Travis aveva difficoltà a gestire i clienti arrabbiati. Invece di affrontare la situazione con calma, sarebbe stato sopraffatto dall'emozione e avrebbe discusso, rendendo difficile mantenere un lavoro stabile. Quando ha iniziato a lavorare come barista presso Starbucks, ha iniziato il suo programma di formazione.

L'obiettivo principale dell'azienda è il servizio clienti e ha scoperto che il modo migliore per farlo era garantire che i suoi lavoratori ricevessero una formazione sulle abilità della vita, come gestire le emozioni, come rimanere organizzati e concentrati e, cosa più importante per Travis, la forza di volontà. Attraverso la formazione, Travis è stato in grado di padroneggiare le proprie emozioni creando abitudini ottimali per le diverse situazioni che potrebbero sorgere sul lavoro. Ad esempio, il metodo LATTE viene utilizzato per gestire clienti difficili:

L è al cliente.

Conoscere il problema.

Agire per risolvere i problemi.

Li ringrazio.

Spiega perché si è verificato il problema.

Il programma incoraggia i dipendenti a immaginare situazioni difficili con i clienti, a decidere come reagire in anticipo e ad esercitarsi attraverso il gioco di ruolo. Avendo una routine prestabilita, Travis è stato in grado di superare la sua risposta emotiva ai clienti arrabbiati. Non appena riceve il segnale, un cliente che si lamenta, si tuffa nella sua routine, permettendogli di rimanere in testa. Da quando ha istituito questo programma, le entrate di Starbucks sono aumentate di $ 1 miliardo. Guarda il TED Talk stimolante di Duhigg che illustra in dettaglio ulteriori approfondimenti dal suo libro.

Creare un'abitudine di feedback

Puoi anche utilizzare questo metodo per creare un'abitudine di feedback nella tua azienda, quindi quando i dipendenti condividono più feedback, iniziano a sviluppare comportamenti di feedback. Man mano che l'abitudine si forma, le persone diventano più a loro agio nell'esprimere feedback di persona e possono portare ad un aumento dello scambio di feedback non richiesti e di migliori conversazioni sullo sviluppo professionale.

Quando crei la tua abitudine di feedback, tieni a mente questi tre elementi per formare buone abitudini. Ad esempio, i tuoi passaggi potrebbero essere:

1. Stecca

Ricevi una notifica di feedback da un collega.

2. Routine

• Poni domande per capire meglio.
• Grazie a loro
• Strategia dei modi per migliorare in base al tuo feedback.
• Imposta obiettivi per te sulla base di queste strategie.

3. Ricompensa

Usa il feedback per raggiungere gli obiettivi professionali che ti sei prefissato.

Per mettere questo nel contesto, torneremo da Mary, la manager che ha appena ricevuto un feedback costruttivo sorprendente dai suoi dipendenti. Quando i suoi pensieri di tradimento ed esclusione iniziano a manifestarsi, dovrebbe riconoscere la sua voce di mentalità fissa e rispondere: non è che i miei dipendenti siano ingrati per il mio aiuto, vogliono solo più opportunità di crescere professionalmente.

Seguendo questi passaggi, dopo aver ricevuto la sua indicazione, Mary dovrebbe automaticamente setacciare il feedback e scrivere parole chiave e schemi che vede. Dovrebbe quindi rispondere al suo feedback al fine di colmare le lacune: "Cosa posso fare per supportarti meglio quando raggiungi un ostacolo?" Può finire ringraziandoli per il loro feedback.

Sulla base delle loro risposte, è tempo di elaborare strategie per il miglioramento. Forse i suoi impiegati vorrebbero che lei chiedesse prima se hanno bisogno del suo aiuto. Quando chiedono aiuto, può assicurarsi di regolare la sua lingua e il tono, in modo che sia sicura di fornire suggerimenti piuttosto che istruzioni. Dovrebbe anche considerare l'opportunità di offrire alle persone opportunità di assumere più responsabilità, come suggerire che un dipendente prenda il comando di un nuovo progetto. Un'altra opzione è impegnarsi ad avere incontri individuali più regolari con i suoi dipendenti, in modo che possa effettuare il check-in e offrire la sua assistenza quando necessario.

Infine, Mary può fissare i suoi obiettivi professionali attorno a questo feedback: "Diventare un leader migliore fornendo maggiore autonomia ai miei dipendenti". Dovrebbe quindi controllare di volta in volta e chiedere ai suoi dipendenti un feedback sul suo stile di gestione e su cosa potrebbe fare per raggiungere più efficacemente i suoi obiettivi.