Come: lasciarsi andare

L'imprenditore costruisce un'impresa di successo supervisionando tutto con meticolosa attenzione ai dettagli. Hai già sentito questa storia.

È la sua visione, il duro lavoro e le abilità speciali che fanno prosperare il business. Ma le entrate alla fine altopiani. I consulenti le dicono che per raggiungere il livello successivo, deve concentrarsi su ciò che fa meglio e assumere dirigenti per gestire tutto il resto. Lei esita.

Le sue paure: cosa succede se nessuno può fare quello che fa? Peggio ancora, e se annullassero tutto il suo duro lavoro e le sue conquiste?

Jim Stewart, fondatore e CEO di ProfitPath, una società di consulenza con sede a Toronto, afferma che le aziende di solito raggiungono un punto di rottura tra $ 1 milione e $ 10 milioni di entrate. "L'unico modo in cui possono crescere è che i proprietari cambino le proprie attitudini e il modo in cui gestiscono l'azienda", afferma Stewart.

Spesso il fondatore non sa come delegare le maggiori responsabilità. “Una cosa è assumere qualcuno che lavori nel magazzino. È qualcos'altro da assumere un vice presidente delle vendite o delle operazioni ”, afferma Stewart. Molte volte il proprietario continua a microgestire ogni situazione, o respinge e abbandona completamente l'organizzazione.

"La chiave per rinunciare con successo al controllo di un'azienda è fare assunzioni intelligenti, quindi trovare una via di mezzo: mantenere un certo controllo consentendo alle persone di gestire i loro dipartimenti e ascoltare i loro consigli", afferma Stewart.

Considerando di fare un passo indietro rispetto all'attività che hai curato dall'infanzia? Tieni a mente questi suggerimenti di esperti:

Guarda profondamente dentro te stesso. Sei disposto a fare i cambiamenti drammatici necessari per far crescere la tua azienda? Questa strategia non è adatta a tutti gli imprenditori. "Ognuno ha i propri limiti e diverse capacità di cambiare", spiega Stewart. "La domanda è: sei consapevole dei tuoi limiti?"

Pensa al futuro. Senia Maymin, Ph.D., coach per imprenditori e amministratori delegati, ha visto molti proprietari di piccole imprese perdere di vista gli obiettivi a lungo termine perché sono così concentrati sui successi o sugli insuccessi quotidiani. "Può essere facile ignorare i consigli per assumere senior manager quando tutto è redditizio in questo momento o se ti senti stressato per ciò che sta accadendo questo mese", afferma Maymin, coautore del libro Profit from the Positive

. "È importante guardare avanti tra cinque o 10 anni e chiedersi in che modo una tale mossa potrebbe avere un impatto positivo sulla tua azienda."

Prenditi il ​​tuo tempo alla ricerca di candidati esecutivi. Stewart chiede ai suoi clienti: “Da quanto conosci il tuo coniuge prima di fidanzarti e sposarti? Se porti qualcuno in un ruolo senior nella tua attività, è probabilmente importante quanto un partner nella tua vita personale. Prendi queste decisioni attentamente. "

Non offrire immediatamente equità alle assunzioni di alto livello. Stabilisci un periodo di prova di due anni per vedere di cosa sono capaci e se si intromettono nella tua organizzazione. "Ottenere l'equità è molto più difficile che rinunciarvi", sottolinea Stewart.

Ashley Morris

Proprietario e CEO

Affari: Capriotti's Sandwich Shop, una catena nazionale di ristoranti informali

Strategia: dopo aver riconosciuto il potenziale del nuovo direttore generale, è stato promosso presidente.

Risultati: da quando il nuovo presidente è stato assunto nel 2012, la catena è cresciuta da 70 a quasi 100 negozi.

Quando ho acquistato Capriotti's con un partner nel 2008, la società aveva un ottimo menu e un grande riconoscimento del nome, ma mancava di infrastrutture. I negozi erano divisi tra il medio Atlantico e il Nevada e non vi era collaborazione tra le catene di distribuzione. Presto ho supervisionato il lancio di un sistema di approvvigionamento nazionale e ho potuto dare il risultato solo un 6 su una scala di 10 punti.

Più o meno nello stesso periodo abbiamo assunto Patrick Walls come nostro COO. Aveva un forte curriculum nelle operazioni per un'altra catena nazionale di sandwich e quando abbiamo avviato la seconda fase del nostro progetto di infrastruttura, l'ha supervisionato. Gli ho dato un 9.75 su quella stessa scala. Divenne presto chiaro che aveva molto più senso per Patrick gestire le operazioni quotidiane dell'azienda, e abbiamo iniziato un piano di due anni per trasferirlo al ruolo di presidente.

Patrick è un leader naturale e ci ha permesso di attirare alcuni dei migliori talenti del settore. Oggi supervisiona direttamente 25 persone, oltre a tutti i dipendenti dei nostri ristoranti, e ha costruito un'infrastruttura che può facilmente supportare altri 250 ristoranti.

Con i doveri quotidiani fuori dal mio piatto, posso concentrarmi su ciò che faccio bene: strategia di crescita, essere il volto del business, relazioni di franchising e tenere il passo con i nostri finanziari.

Questo non vuol dire che la promozione di Patrick non richiedesse un po 'di ricerca nell'anima. Ho usato tutto il denaro che avevo nel mondo per acquistare questa società, oltre a investimenti da parte di familiari e amici. La mia famiglia contava su di me per renderlo un successo. Se avessimo fallito e avessi il controllo, almeno avrei potuto guardarmi allo specchio e accettare che era colpa mia. Ma mi sono reso conto che mettendo la persona giusta nella posizione giusta, i nostri soldi erano in realtà più sicuri. È stata una pillola difficile da ingoiare, ma sono ancora fiducioso nella mia decisione.

Lisa Firestone

Presidente e proprietario

Business: Managed Care Advisors, una consulenza per i benefici dei dipendenti

Strategia: Firestone ha assunto un controllore part-time e un CFO per gestire la consulenza contabile e finanziaria.

Risultati: il profitto dal 30 al 40 percento aumenta a partire dal 2008, lo stesso anno di tali assunzioni.

Per i primi anni dopo aver fondato la società nel 1997, ho fatto di tutto, dall'installazione dei computer a tutta la contabilità e la fatturazione. Ho gradualmente aggiunto una manciata di persone fino al 2003, quando sono stato portato a fare un progetto con l'esercito americano.

L'assistenza ai contratti del governo federale è stata un'enorme opportunità con il potenziale per portare l'azienda al livello successivo. Ma mentre ero un esperto delle cose coinvolte nella gestione della mia società fino a quel momento, non sapevo nulla dei contratti del governo. Quindi, per il mio primo progetto federale, ho lavorato con un partner che ha capito bene.

Questo mi ha davvero aperto gli occhi. Mi sono reso conto che per far crescere questa nuova attività, dovevo concentrarmi su ciò che faccio meglio - pianificazione strategica e sviluppo del business - e fare affidamento su esperti e consulenti per alcuni degli altri dettagli.

Ho iniziato a imparare come assumere in modo intelligente. Ho portato un CFO part-time che mi ha detto che dovevo allontanarmi dalla contabilità. Ho assunto un controller part-time ma all'inizio non mi fidavo di lui, quindi l'ho fatto lavorare su un sistema duplicato per un anno. Da quando è entrato nel 2008, proprio come il grande colpo di recessione, la nostra crescita è salita alle stelle dal 30 al 40 percento ogni anno.

Come ho imparato quali sono i miei punti di forza, ora guardo ogni dipendente sotto una luce diversa. Anche se tutti i miei 45 lavoratori sono fantastici, ciò non significa che siano nella posizione giusta. Quindi non sono timido nel trasferirli in ruoli in cui le loro abilità sono meglio utilizzate.

Ho dovuto imparare a delegare e sono diventato molto bravo. Ma chiedo ai miei dipendenti di tenermi informato. Finché so cosa sta succedendo, sono forte. Ma quando inizio a sentirmi disconnesso, ho la voglia di fare di nuovo l'elicottero. Per questo motivo, tengo sempre aperta la porta del mio ufficio.

Ben Sayers

Fondatore e Amministratore Delegato

Impegno: VoIP Supply, un rivenditore online di hardware per le comunicazioni

Strategia: dopo anni di delegazione e responsabilità crescenti, Sayers è stato promosso all'interno di un presidente / CFO.

Risultati: il trasferimento ha permesso a Sayers di approfondire la costruzione di un business complementare.

Ho avviato VoIP Supply nel 2002 e cinque anni dopo ho assunto Paula Griffo come nostro controller. Ha fatto un ottimo lavoro nel superare la recessione. Nel corso di quegli anni, ha preso molte decisioni finanziarie molto importanti che mi hanno dimostrato di essere veramente competente e di tenere a cuore il business, così come i nostri clienti e dipendenti.

In questi anni ho imparato molto su me stesso come imprenditore: ora so di essere molto più una persona startup che una persona in crescita. Sono molto bravo a costruire un'impresa, ma perdo il senso di urgenza necessario per mantenere la crescita. Ho iniziato a vedere che la società stava lasciando gli affari sul tavolo perché ero concentrato sulle operazioni quotidiane e non sul raggiungimento di nuovi accordi. Paula è molto meglio in questo senso.

Due anni fa abbiamo avviato un processo di trasferimento per promuovere Paula a presidente e CFO. L'ho autorizzata a prendere decisioni finanziarie sempre più importanti e le ho chiesto di dirmi "no" molto; Tendo ad essere super-ottimista e lei tende ad essere super-pratica.

Grazie al suo buon senso, siamo usciti da un cattivo contratto di locazione, ci siamo liberati di quasi $ 1 milione di debito e siamo stati redditizi per tre anni consecutivi. Inoltre, ha un ruolo molto più visibile e orientato alla leadership, in cui può essere più responsabile per la gestione diretta, il raggiungimento degli obiettivi e le decisioni di acquisto, attività che non sono le mie migliori. Questo mi libera di concentrarmi su ciò in cui sono bravo: costruire nuovi affari.

Non molto tempo fa sono stato in grado di spostare il mio spazio di lavoro dal piano principale del nostro ufficio al magazzino, dove posso concentrarmi sul business dei servizi che ho iniziato alcuni anni fa. Riceviamo nuovi clienti hardware ogni giorno e tutti hanno bisogno di assistenza, ma andavano altrove per ottenerlo. La nostra attività di servizi stava zoppicando perché non gli prestavo abbastanza attenzione. Ora posso.