Come: implementare un programma flessibile per dipendenti

Gli studi lo dimostrano più volte: i dipendenti sono più felici, più produttivi e più fedeli se coinvolti. E la flessibilità produce impegno. Un sondaggio condotto da Workplace Options, che offre ai datori di lavoro vantaggi e servizi di consulenza, ha rilevato che il 69% dei lavoratori ha una maggiore lealtà verso i datori di lavoro che offrono una maggiore flessibilità nell'orario di lavoro.

Prendi la First Tennessee Bank, che alla fine degli anni '90 soffriva di un elevato turnover e dei conseguenti reclami dei clienti. La banca ha creato un programma che ha fornito benefici ai dipendenti part-time e assistenza all'infanzia per i bambini malati dei lavoratori. Cinque anni dopo, oltre il 60 percento dei dipendenti aveva utilizzato almeno una parte del programma di flessibilità. La banca ha dichiarato di aver risparmiato $ 3 milioni in costi di turnover, e i tassi di fidelizzazione hanno superato le medie del settore di 9 punti percentuali.

Mentre questi programmi sono sempre più comuni, la domanda di adattamento alle esigenze e ai desideri dei lavoratori continua a crescere. "Considerare come i dipendenti raggiungano un equilibrio tra la vita lavorativa e quella personale è fondamentale per attrarre e trattenere talenti", afferma Dean Debnam, CEO di Workplace Options. La chiave è misurare e modificare costantemente le vostre politiche. Ciò è particolarmente vero per i lavoratori più giovani, dice Debnam, che si aspettano di più da dire quando, come e dove lavorano. “Quando porti la generazione del Millennio, tutto cambia. Se non cambi il modo in cui ti relazioni con i tuoi dipendenti, non puoi avere successo nel sfruttare i talenti. "

Per creare e implementare le politiche dei lavoratori che saranno più produttive per la tua organizzazione:

Fattorizza il concetto di flessibilità in tutti gli aspetti della tua attività. C'è un modo per dare ai lavoratori una scelta più ampia in quale tecnologia usano? Che ne dici di cambiare la traiettoria in base alla quale un dipendente matura all'interno dell'organizzazione, magari spostandosi tra i vari dipartimenti anziché semplicemente salire la scala in un singolo reparto?

Identificare quali posizioni si qualificano per le ore flessibili o part-time. Le posizioni in cui la maggior parte delle ore lavorative vengono trascorse a fronteggiare i clienti potrebbero non essere adatte a tale programma.

Per altri titoli di lavoro, "identificare quali lavori non sono incentrati sul tempo e rinunciare al concetto secondo cui le cose devono essere completate entro un giorno da 9 a 5", afferma David Lewis, presidente e CEO di OperationsInc, un outsourcing delle risorse umane e società di consulenza. Lewis assume molti consulenti che vengono pagati per tutte le ore che lavorano ogni settimana ma devono essere disponibili, sia a casa che alla scrivania, tra le 10 e le 15, le ore principali in cui i clienti chiamano. Il resto di il tempo in cui sono liberi di lavorare quando e dove vogliono. "Ci sono molte attività come la revisione dei curriculum e la scrittura di descrizioni di lavoro che le persone possono gestire in qualsiasi momento della giornata, da qualsiasi luogo", afferma.

Se sai che i membri del team bramano accordi di lavoro alternativi, riunisci una task force o conduci un sondaggio. Chiedi come l'azienda può soddisfare le loro esigenze di equilibrio tra vita privata e professionale.

Lascia alcuni dettagli per i programmi di flessibilità fino ai singoli manager. Non tutte le politiche sono giuste per ogni squadra.

Sii particolarmente chiaro riguardo agli obiettivi e alle aspettative, specialmente quando i dipendenti lavorano in remoto o in orari ridotti o alternativi, suggerisce Debnam.

Istituire modi per connettere i colleghi. Ciò potrebbe significare richiedere ai lavoratori remoti di trascorrere determinati giorni o settimane in ufficio o facilitare la messaggistica istantanea e le comunicazioni sui social media per replicare il cameratismo dell'ufficio e garantire check-in con la direzione.

Pensa ai problemi dell'ufficio a casa dei lavoratori. Affrontare potenziali problemi legati alla violazione dei dati definendo politiche e investendo in software per proteggere le comunicazioni. Pensa anche attraverso l'ergonomia. "Un numero crescente di richieste di risarcimento dei lavoratori è il risultato delle persone che lavorano a casa", afferma Lewis. "E uno dei maggiori problemi è la gente che lavora al tavolo della cucina, che è parecchi centimetri più alto della tua scrivania."

Elaborare strumenti di misurazione. Potrebbe trattarsi di tasso di turnover, produttività del lavoratore, entrate generate per dipendente o dati di coinvolgimento. "Se non lo gestisci, non puoi sapere se hai successo", afferma Debnam.

Holly Kortright, vicepresidente senior delle risorse umane

Azienda : Deltek, software maker
Filosofia : ascoltare costantemente i dipendenti e puntare alla flessibilità oltre gli accordi di lavoro.
Prova che funziona : le entrate per dipendente sono aumentate.

Negli ultimi due anni abbiamo condotto un sondaggio sul coinvolgimento e di gran lunga l'argomento n. 1 di cui le persone hanno scritto nella sezione commenti era la flessibilità. Inoltre, abbiamo grandi operazioni in Europa, dove è prevista la flessibilità, e dobbiamo soddisfare quelle richieste per attrarre i migliori talenti. Abbiamo un programma informale da molto tempo, ma tre anni fa ci siamo resi conto che il 23 percento della nostra forza lavoro è remota. Volevamo trovare modi per formalizzare e basarci su questa tendenza.

Abbiamo iniziato a condurre sessioni di formazione per garantire l'efficienza dei team di lavoro in remoto. I manager imparano a non dare per scontata la collaborazione informale che avviene organicamente in un ufficio. Quando ci vediamo ogni giorno, la comunicazione spesso avviene inconsciamente. Quando gestiscono le persone in remoto, i manager devono riservare consapevolmente del tempo per contattare i dipendenti. Durante le chiamate in conferenza dovrebbero fare uno sforzo extra per chiedere opinioni e suggerimenti.

Abbiamo anche avuto molto successo grazie alla flessibilità della tecnologia. Fino a poco tempo fa lo standard aziendale per gli smartphone era BlackBerry. Ma abbiamo scoperto che molti lavoratori preferivano altri smartphone, specialmente quelli che lavoravano in altre parti del mondo, e trovavano più facile lavorare su altre piattaforme. Ora forniamo il rimborso per qualsiasi smartphone, tablet o laptop, che è stato
molto ben accolto.

Man mano che aumentiamo le nostre attività nelle Filippine, dove abbiamo molti tecnici, scopriamo che la flessibilità ha davvero aiutato. Ciò include consentire orari di lavoro variabili e altri strumenti che migliorano l'equilibrio tra vita professionale e vita privata, come i pasti in loco e gli aiuti al trasporto per le persone con accesso limitato.

Aneddoticamente sappiamo che da quando abbiamo sviluppato i nostri programmi di flessibilità, le persone sono più felici e più coinvolte. Sappiamo che le entrate per dipendente sono aumentate notevolmente e, sebbene non possiamo fissarle interamente su accordi di lavoro flessibili, sappiamo che le persone dicono che ottengono di più perché stabiliscono i propri programmi.

Maryella Gockel, leader della strategia di flessibilità

Azienda : Ernst && Young, società di contabilità globale
Filosofia : aumentare la flessibilità per creare una cultura più adatta alle famiglie.
Prova che funziona : i tassi di ritenzione sono quasi uguali per uomini e donne.

Nel 1996, notammo che le donne stavano lasciando la nostra azienda ad un ritmo molto più veloce degli uomini. Mentre la nostra ipotesi era che queste donne stavano andando via per stare a casa con le loro famiglie, la nostra ricerca ha scoperto che stavano partendo per organizzazioni che sentivano più adatte alle famiglie. Abbiamo iniziato a pensare in modo critico non solo a come poter mantenere le madri che lavorano, ma a come sviluppare una filosofia e una cultura che consentano a tutta la nostra gente di prosperare sia personalmente che professionalmente, sia che fossero sposati o single o avessero figli o volessero lasciare il lavoro presto andare ad un appuntamento.

Nel corso degli anni abbiamo implementato una serie di programmi e oggi, sui nostri 45.000 dipendenti negli Stati Uniti, 2.500 lavorano in accordi formali flessibili, inclusi part-time, stagionali o telelavoro. Ci occupiamo anche dell'equilibrio tra vita professionale e vita privata grazie a periodi generosi di congedo parentale, benefici per i lavoratori a tempo parziale e assistenza per adulti e bambini.

Ma la maggior parte della nostra pratica di lavoro flessibile è esercitata in modo informale e a livello di squadra; lasciamo i dettagli sul tempo libero o sugli orari giornalieri ai singoli manager. L'anno scorso abbiamo lanciato un nuovo programma per affrontare la fitta stagione fiscale da gennaio ad aprile. Abbiamo chiesto a ciascuna squadra di stipulare un contratto di flessibilità per il periodo. Tutti erano diversi: alcuni preferivano lavorare molto duramente durante la settimana in modo che potessero togliersi i fine settimana; altri hanno designato un giorno alla settimana per ogni membro del team di tornare a casa presto. L'unico requisito era che il piano rispondesse alle esigenze del cliente.

Misuriamo costantemente il successo di questi programmi. Due cose si distinguono: oggi il nostro tasso di ritenzione è più o meno lo stesso per le donne come per gli uomini. Inoltre, ad oggi più di 200 persone nelle Americhe sono state promosse partner / preside, direttore esecutivo e direttore durante un accordo di lavoro flessibile - e la maggior parte di queste sono donne. Questo ci dice che questi accordi non ostacolano il successo professionale di un individuo.

Niraj Shah, co-fondatrice e CEO

Azienda : Wayfair, venditore di e-commerce di articoli per la casa
Filosofia : assumi i lavoratori dal college e lascia che dirigano la loro carriera.
Prova che funziona : classificata come "Best Places to Work" di Glassdoor, la società ha guadagnato $ 500 milioni di entrate da quando è iniziata 10 anni fa.

Le prime 60 persone che abbiamo assunto erano appena uscite dal college. Abbiamo assunto in base al fatto che fossero brillanti, orientati al team, amichevoli e operosi, non in base alle abilità che avevano, ma a chi fossero. E man mano che la società cresceva, abbiamo iniziato a ricoprire le posizioni dirigenziali con quegli impiegati, persone che conoscevano l'azienda e che sapevamo essere dei grandi lavoratori. Da allora abbiamo sempre cercato di promuovere dall'interno.

Ogni volta che abbiamo un'apertura, incoraggiamo tutti i membri dell'azienda a presentare domanda. Oggi assumiamo certamente dall'esterno, ma i manager scelgono in modo schiacciante le persone che già lavorano qui. Di conseguenza, abbiamo persone che hanno lavorato in quattro dipartimenti diversi in quattro ruoli diversi e che potrebbero essere divergenti quanto l'ingegneria, le vendite e il servizio clienti. Uno dei nostri primi dipendenti è stato assunto da una posizione di cameriera nel servizio clienti, dove ha lavorato per alcuni anni. Passa quindi al merchandising, dove diventa manager di diverse categorie di prodotti prima di passare alla gestione dei prodotti, dove oggi è uno dei senior manager.

Consentire alle persone di orientare i propri percorsi di carriera alimenta un senso di lealtà che va in entrambe le direzioni: dimostra che ci fidiamo di loro e ci prendiamo cura di loro, ma consente anche alle persone di gravitare verso ruoli che li affascinano, una tendenza che contribuisce a godersi il loro lavoro e avendo la sensazione che stiano sviluppando la loro carriera.

Un altro vantaggio di consentire alle persone di spostarsi liberamente tra i reparti è che si impollina trasversalmente l'azienda. Ogni gruppo ha una comprensione molto migliore di ciò che gli altri gruppi fanno e di cui hanno bisogno, e possono apprezzarsi a vicenda e collaborare. E dato che il fatturato è così basso, le persone che ricoprono ruoli di solito possono porre molte domande al loro predecessore, che probabilmente è ancora in azienda.