Come: rompere con il tuo partner commerciale

Rompere non è mai facile. Che si tratti di storia d'amore o di affari, separarsi è quasi sempre un po 'disordinato, anche quando entrambe le parti concordano che è per il meglio. Quando la tua compagnia e il sostentamento sono in gioco, come fai a mantenere il processo giusto, con un dramma minimo, e preservare l'amicizia?

Il primo passo è riconoscere che è emotivo, afferma Melinda Emerson, consulente e autrice di Diventa il tuo capo in 12 mesi . "Rompere con il tuo partner commerciale può essere più difficile che rompere con il tuo uomo", afferma Emerson. “Ma ciò non significa che lasci che le tue emozioni ti guidino. Non puoi prendere decisioni aziendali basate sull'emozione. "

Invece, sii chiaro sul tuo obiettivo durante il processo. Per alcuni, ciò potrebbe preservare l'amicizia. Per altri, potrebbe mettere al primo posto la salute dell'azienda. Se l'obiettivo è vendere l'attività con profitto, ad esempio, non puoi permetterti di rimanere impantanato con il tuo co-fondatore. "Puoi collaborare con il tuo nemico più amaro se devi", dice Emerson. "Non puoi essere così arrabbiato da buttare il bambino fuori con l'acqua del bagno."

Continua a parlare. Kathi Elster è co-fondatrice di K Squared Enterprises, che aiuta nei conflitti sul posto di lavoro, e co-autore di Mean Girls at Work e Working for You is Working for Me . Quando i clienti chiedono aiuto nei rapporti con i partner commerciali, "Quasi ogni volta, si è verificata un'interruzione della comunicazione e nessuno si parla tra di loro", afferma Elster. In una tipica prima sessione con loro, ogni persona condivide le proprie preoccupazioni mentre l'altra ascolta in silenzio. Raramente i partecipanti sono in grado di ripetere accuratamente ciò che hanno sentito perché la loro rabbia si mette di mezzo.

Per evitare questo tipo di blocco interpersonale, Elster suggerisce di renderlo una priorità per continuare la comunicazione. Se le cose si surriscaldano, fissa un appuntamento per incontrarti fuori dall'ufficio. Il cambiamento di scenario aggiungerà una nuova dinamica neutrale alla conversazione e limiterà la possibilità di discutere davanti ai dipendenti. “Si schiereranno, dividerà la compagnia e se ne andranno. Non lo vuoi ”, dice.

Metti giù le pistole. Abbassare semplicemente la tua voce, sia in decibel se stai comunicando di persona o in tono se usi e-mail o testo, può rendere la comunicazione più civile. Ascolta ciò che l'altra persona sta dicendo, ammetti la colpa e sii umile. "Siamo tutti umani, e questa è una relazione umana - ci saranno sempre conflitti", afferma Elster.

Chiamare aiuto esterno. Tieni il numero del commercialista in composizione rapida in modo che i numeri reali regnino in tempi di sconvolgimento emotivo. Se le cose si surriscaldano, siediti con una terza parte obiettiva, che sia un mediatore o terapista aziendale, un allenatore aziendale, un contabile pubblico certificato della tua azienda o il consulente in materia di conservazione. Fai attenzione a chiamare un avvocato esterno, tuttavia, afferma Emerson. "Una volta chiamato un avvocato, l'amicizia è finita", dice.

Essere ragionevole. Se hai un piano di successione aziendale o un altro contratto commerciale, rimanda a tali accordi. In caso contrario, devi essere disposto a scendere a compromessi. "Il processo di conclusione della partnership sarà controverso se non si accetta di scendere a compromessi", afferma Elster. Allo stesso modo, Emerson esorta gli imprenditori a farsi guidare dalla tranquillità. Anche se ciò significa che finisci con un po 'meno denaro di quanto pensi di meritare, "l'obiettivo è quello di lasciarsi andare e andare avanti il ​​più velocemente possibile", afferma Emerson. "Non puoi dare valore monetario alla tranquillità."

David MacVean

Amministratore delegato
Azienda: Security Investment Partners, una società di gestione degli investimenti a San Diego
Motivo della separazione: disaccordo sulla data di pensionamento del partner
Strategia vincente: il partner alla fine è partito con una pausa netta e si è unito a un'altra azienda, mantenendo intatta l'amicizia.

Ho lavorato con il mio partner dagli anni '80 in una grande banca e una piccola impresa. Ha 25 anni ed è stato il mio mentore all'inizio della mia carriera. Circa 10 anni fa, volevo avviare la mia azienda e ho chiesto se gli sarebbe piaciuto collaborare.

Ho commesso l'errore di presumere che nei prossimi anni sarebbe stato nei suoi primi anni '70 e pronto per andare in pensione, il che faceva parte della mia visione di gestire eventualmente l'azienda da sola. Ci sono stati due problemi con quello scenario. Uno, non ne abbiamo mai discusso, e due, quando ho presentato questo piano tre anni fa, il mio partner ha chiarito che non era pronto per andare in pensione. Sono rimasto sorpreso, ma abbiamo continuato come partner efficaci per un altro anno.

A quel punto ho insistito sul fatto che volevo gestire l'attività da solo e ho affittato una sala conferenze per una riunione lontano dal nostro ufficio. Sono arrivato con un lungo ordine del giorno, comprese le opzioni terminali per un buyout.

Ancora una volta ha chiarito che non era pronto per andare in pensione e non lo sarebbe stato fino a quando non ha compiuto 80 anni, che era a cinque anni di distanza. Ho suggerito un piano di acquisizione che sarebbe stato completato da allora. Insisteva che non voleva cambiare nulla, sebbene fosse d'accordo che, andando avanti, avrei disegnato un salario più alto per i miei doveri amministrativi e non avremmo condiviso la gestione dei nostri clienti come in passato; eventuali nuovi clienti sarebbero esclusivamente sotto la mia gestione.

Alla fine, circa sei mesi fa, ho chiarito che volevo una strategia di uscita strutturata, e ha ancora insistito sul fatto che non voleva ritirarsi. Poi, un mese dopo, venne da me e disse che si era unito a un'altra ditta, e il suo avvocato mi avrebbe inviato un accordo quella sera. Ero sbalordito. Ero nervoso perché cercava un consulente esterno mentre avevamo un avvocato incaricato. Tuttavia, quando ho aperto l'e-mail quella sera, ho scoperto che, proprio come aveva promesso, l'accordo era un accordo di due pagine, di semplice vaniglia, che mi dava il 100% di proprietà dell'azienda, sebbene prendesse i clienti che gestiva. Ero così sollevato e grato che l'ho chiamato subito e l'ho ringraziato.

Nei mesi seguenti, ci siamo aiutati a vicenda nel legare gli accordi e nel concludere l'affare, inclusa la co-scrittura della lettera che abbiamo inviato ai clienti che annunciavano la fine della partnership. Continuiamo ad essere molto amici e abbiamo avuto una grande collaborazione per 10 anni.

Betty Brennan

Presidente
Azienda: Taylor Studios, una società di progettazione e produzione di mostre a Rantoul, Illinois.
Motivo della rottura: dopo che i presidi hanno divorziato, la loro collaborazione commerciale alla fine è diventata controversa.
Strategia vincente: ha gradualmente acquisito il suo partner e hanno concordato una valutazione e si sono impegnati a diventare amici.

Ho fondato questa azienda nel 1991 con mio marito e all'epoca eravamo 50-50 soci. Il nostro matrimonio finì circa cinque anni dopo, ma eravamo ancora partner commerciali efficaci e buoni amici.

A poco a poco abbiamo iniziato ad avere conflitti sulla gestione dell'azienda e su come gestire i dipendenti, fissare scadenze e progetti sui prezzi. Il business stava crescendo rapidamente e i nostri ruoli e responsabilità sono cambiati frequentemente, con poche strutture per determinare chi avesse l'ultima parola in varie situazioni. Le tensioni aumentarono e ci saremmo trovati fuori dall'ufficio, lontano dai dipendenti, in modo che non potessero sentirsi, urlando l'un l'altro in disaccordo, anche se potevamo uscire come amici dopo il lavoro.

Abbiamo gestito l'azienda insieme per 10 anni dopo il divorzio. Durante quel periodo, ho gradualmente acquisito la proprietà acquistando porzioni dell'azienda, con la sua cessione delle sue azioni. C'erano state tanta contese nella gestione della compagnia che la decisione di chiudere la partnership era relativamente semplice. Nel 2006, quando completammo l'acquisizione, aveva avviato un'altra società che si adattava ai suoi interessi e al suo stile, e Taylor Studios era diventato qualcosa che mi andava più bene di quanto non facesse lui.

L'ultimo pezzo relativo alla conclusione della partnership era concordare un prezzo di valutazione. Nessuno di noi voleva spendere i $ 10.000 che sarebbe costato avere una valutazione professionale, quindi abbiamo cercato un paio di strumenti software che utilizzavano metodi di valutazione diversi ed entrambi avevamo in mente che ritenevamo giusto. Alla fine, tutte quelle cifre erano relativamente vicine e abbiamo concordato un numero nel mezzo.

La chiave era che entrambi volevamo porre fine alla collaborazione e preservare l'amicizia. Oggi sono quasi quotidianamente in contatto con lui e la sua ragazza e ci sediamo l'uno per l'altro. Ogni tanto lo chiamo con domande su clienti o lavori passati e continuiamo a parlare di affari.

Christina Daves

Ex comproprietario
Azienda: Dettagli per la casa, ora Dettagli: Una boutique regalo unica, a Haymarket, Va.
Motivo della rottura: considerazioni personali significavano che ogni partner aveva bisogno di una diversa situazione professionale.
Strategia vincente: hanno mantenuto la comunicazione aperta e messo al primo posto l'amicizia.

La mia migliore amica e vicina ha aperto una boutique con me nel 2002 e per la maggior parte dei nove anni la possedemmo, è stata favolosa. Eravamo ottimi partner negli affari e nell'amicizia: i nostri figli andavano nelle stesse scuole e condividevamo i carpools. Ho trascorso più tempo con lei di mio marito.

Ma dopo circa otto anni, ero bruciato. Una volta ero con la squadra di hockey di mio figlio a Detroit, e lei ha chiamato perché tutti i nostri dipendenti avevano chiamato malato, e non c'era modo per me di essere lì per aiutare. La mia vita familiare ha sofferto a causa degli affari. Una volta, quando mia figlia aveva 8 anni, chiese: "Mamma, perché non abbiamo mai cucinato i biscotti di Natale?" Era difficile avere un negozio al dettaglio e anche essere un genitore, e stavo iniziando a risentirmi. Potrei dire alla mia compagna risentita che non potevo essere sempre lì quando aveva bisogno di me.

In quel periodo, il mio compagno stava per divorziare e aveva bisogno di un reddito a tempo pieno. Il negozio ha avuto molto successo, ma in realtà ha generato solo un reddito a tempo pieno, che abbiamo diviso.

Un giorno stava discutendo delle sue opzioni per sostenersi dopo il divorzio, e le ho chiesto: "Pensi che potresti sopravvivere se mi avessi comprato?" Stava aspettando che io lo tirassi su, e nel profondo ero stato pensando di uscire. Avevo così paura di perdere la nostra amicizia o di dover chiudere il negozio. Entrambi erano così importanti per me. Disse: "Posso dire che sei stato infelice per molto tempo".

È stato teso per un po 'e parlare di soldi è sempre difficile. Ma abbiamo continuato la conversazione e fatto compromessi. Ci siamo affidati al nostro commercialista di vecchia data per elaborare i dettagli, inclusi la valutazione e un accordo di acquisizione. Ho accettato un buyout di cinque anni senza interessi pagato mensilmente. Conoscevo i libri dell'azienda e quanto poteva permettersi. Ancora una volta, si trattava di mantenere vivi sia il negozio che l'amicizia. Il business sta ancora andando alla grande, e siamo ancora i migliori amici. Di recente ha avuto una sfida commerciale e sono stata la prima persona a cui ha chiesto consiglio.

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