Elevando la linea di fondo: Howard Schultz di Starbucks

Howard Schultz non era un esperto di caffetterie quando nel 1980 si innamorò per la prima volta di un piccolo rivenditore di chicchi di caffè nel Pike Market di Seattle. Durante un viaggio di acquisto in Italia un anno dopo essersi unito a Starbucks come direttore delle operazioni di vendita al dettaglio e marketing nel 1982, Schultz è stato colpito dal "romanticismo del caffè e un senso di comunità che esisteva in tutti i bar e caffè espresso" in Italia . Ha iniziato a elaborare piani per portare un'atmosfera di "portico" sul mercato americano delle caffetterie. (Schultz sarebbe diventato il presidente e amministratore delegato di Starbucks nel 1987.) “Volevo fondere il caffè con il romanticismo, osare ottenere ciò che gli altri dicevano impossibile, sfidare le probabilità con idee innovative e fare tutto con eleganza e stile ", Schultz ha scritto nel suo libro del 1997, Pour Your Heart Into It: come Starbucks ha costruito un'azienda una tazza alla volta (Hyperion Books). Schultz ha sviluppato e ampliato una versione con caffeina del modello Cheers, un luogo in cui tutti conoscono il tuo nome, con i principi gemelli di servire "un'ottima tazza di caffè" mentre costruiscono "un'azienda con anima". L'azienda ha scelto di acquistare e arrostire tutto del suo caffè. Ha inoltre preso un paio di decisioni sul posto di lavoro senza precedenti per la vendita al dettaglio: fornire a tutti i dipendenti che lavorano almeno 20 ore settimanali una copertura sanitaria completa, inclusa la copertura per i coniugi non sposati, e l'introduzione di un piano di stock option per i dipendenti. Queste mosse hanno aumentato la lealtà e hanno portato a un basso turnover del personale. Di conseguenza, la società è diventata un regolare nelle liste "I migliori luoghi di lavoro" e "I più ammirati". "Se voglio valutare la grandezza di un'azienda, in particolare in relazione al suo impatto sulla sua comunità, inizio con il modo in cui tratta le persone più vicine a loro, prima fra tutti i suoi dipendenti e poi i clienti", afferma l'autore Calloway, che ha scritto Diventare una categoria unica: come le società straordinarie trascendono le materie prime e sfidano il confronto (2a edizione, Wiley & Sons, 2009). “C'è una mancanza di congruenza se un'azienda fa ogni sorta di grandi cose nel mondo ma non tratta bene i suoi dipendenti. Penso che ciò li escluda dall'essere una grande compagnia. ”Tra il loro crescente successo, Starbucks e Schultz si sono dimostrati entusiasti cittadini filantropici. Tra i suoi numerosi riconoscimenti, Schultz ha ricevuto il National Leadership Award per gli sforzi filantropici ed educativi per combattere l'AIDS nel 1999.

Il secondo atto

Quando Schultz ha rassegnato le dimissioni da CEO nel 2000, la società era in ottima forma mentre uno dopo l'altro il negozio Starbucks si presentava negli angoli affollati delle comunità americane. Sebbene rimase presidente, le fortune dell'azienda cambiarono senza Schultz al timone. Un'economia spietata che ha cambiato il comportamento dei consumatori e alcuni passi falsi strategici hanno influenzato la società. Quando Schultz è riemerso nuovamente come CEO nel 2008, il rivenditore era in crisi. "Gli ultimi due anni sono stati trasformativi per l'azienda e, candidamente, per me personalmente", afferma il nativo di 57 anni di Brooklyn nella Harvard Business Review del luglio 2010. “Le decisioni che dovevamo prendere erano molto difficili, ma prima ci doveva essere un momento in cui ci siamo alzati davanti a tutta l'azienda come leader e abbiamo fatto quasi una confessione, che la leadership aveva fallito i 180.000 persone di Starbucks e le loro famiglie. Abbiamo dovuto ammettere a noi stessi e alle persone di questa azienda che possedevamo gli errori commessi. Una volta fatto, è stata una svolta decisiva. È come quando hai un segreto e lo sveli: l'onere è a tuo carico. ”In quello che Schultz considera un momento fondamentale per l'azienda, ha portato 10.000 gestori di negozi a post-Katrina New Orleans per uno stivale di personaggi e valori campo. Secondo la società, i suoi dipendenti hanno registrato oltre 54.000 ore di volontariato e hanno investito oltre 1 milione di dollari in progetti di riparazione nella città devastata. "Se non avessimo avuto New Orleans, non avremmo cambiato le cose", ha detto Schultz all'HBR . “Era reale, era veritiero e riguardava la leadership…. Abbiamo reinvestito nelle nostre persone, abbiamo reinvestito nell'innovazione e abbiamo reinvestito nei valori dell'azienda. ”Schultz sta scrivendo un nuovo libro, programmato per la pubblicazione di marzo 2011 da Rodale Books, perché“ il mondo è cambiato in modi che non potevo ho immaginato, testando Starbucks come un'azienda e sfidando la mia comprensione delle responsabilità richieste a un leader ", ha detto in un comunicato stampa di aprile. "La mia motivazione è quella di raccontare la trasformazione di Starbucks e il modo in cui abbiamo affrontato queste sfide riaffermando i nostri valori fondamentali e reinventando la nostra società dal basso verso l'alto." Il marchio, che gestisce oltre 17.000 negozi in 50 paesi, sta cercando di soddisfare le esigenze di connessione umana e senso di comunità, indipendentemente dal fatto che la sede sia a Seattle o Hong Kong. "Penso che abbiamo dimostrato che la strategia è giusta e che l'equilibrio tra redditività, avere una coscienza sociale ed essere una società benevola porterà a un significativo valore a lungo termine per gli azionisti", ha detto Schultz alla HBR . Che si tratti di libri, burritos o caffè o computer o trattori, una formula aziendale di successo deve estendersi oltre le porte di un'organizzazione, nella vita di dipendenti e clienti. "Il mio grande punto di partenza è la visione di un'azienda, un 'chi siamo e cosa è importante qui?' misurazione ", afferma l'autore Calloway. "Quel pensiero dovrebbe avere senso non solo per come fai soldi, ma in senso lato per quello che sei veramente."