8 Nuove regole di leadership innovativa

Storicamente, abbiamo pensato ai leader e agli innovatori come appartenenti a due categorie distinte. George Washington, Winston Churchill e Franklin Delano Roosevelt: quelli sono i leader. E leggende come Leonardo da Vinci, Thomas Edison e Albert Einstein entrano nel gruppo degli innovatori, giusto? Beh forse.

Ma nel mondo di oggi, non possiamo permetterci di separare i due, afferma Linda Hill, professore di economia aziendale e presidente della Leadership Initiative presso la Harvard Business School. "Costruire organizzazioni in grado di innovare è il compito fondamentale della leadership per il prossimo futuro", afferma Hill. Oggi i leader devono abilitare, incoraggiare e riconoscere la vera innovazione, che definisce "la creazione di qualcosa di nuovo e utile". Ma come? Questa domanda è al centro di ciò che significa leadership in questo nuovo secolo.

Per rispondere, dobbiamo riesaminare molte delle nostre convinzioni su cosa significhi essere un leader "buono". Proprio come immaginiamo tutti gli innovatori come geniali armeggiatori che guardano le stelle, esaltiamo i leader per essere figure genitoriali senza paura e onniscienti con un debole per le regole e una disciplina ben intenzionata. Ma questa concezione è obsoleta, afferma Hill e i suoi coautori di Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation

Per più di 10 anni, lei e il suo team hanno messo in ombra i dirigenti di molte delle aziende più innovative di oggi - Google, Pixar Animation Studios, eBay, Volkswagen, HCL Technologies, Pfizer, IBM e altro - alla ricerca delle chiavi comuni che hanno permesso a ciascuna di queste organizzazioni innovare ed eccellere costantemente nelle economie in rapido cambiamento. Ciò che ha scoperto potrebbe cambiare drasticamente il tuo stile di leadership e il tuo business, in meglio. Ecco le nuove regole della leadership innovativa:

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1. Rinuncia al tuo "grande piano".

Rinunciare alla tua identità di salvatore visionario significa anche ammettere a te stesso e ai tuoi dipendenti / membri del team che non sei onnisciente. In realtà, è meglio non essere il repository finale di informazioni riguardanti la tua attività. Se gli altri membri del team non ritengono di possedere una parte dell'organizzazione, non saranno mai ispirati a contribuire. E non puoi avere innovazione senza contributi da tutti gli angoli della tua azienda.

Vineet Nayar, ex CEO di HCL Technologies, un fornitore di servizi IT con sede in India, dove la maggior parte delle aziende è estremamente orientata ai dirigenti, sapeva che doveva costringere i suoi dipendenti a perdere il loro orientamento culturale verso la deferenza. Sul sito Web dei dipendenti di HCL, Nayar ha creato una sezione "I miei problemi" in cui ha parlato di questioni strategiche e ha invitato tutti i dipendenti ad aiutarlo a trovare soluzioni. "Ho avuto risposte incredibili", ha detto a Hill. "Tutti erano disposti ad aiutare il loro amministratore delegato povero e benevolo!" Ha chiesto a un team di aiutare a trovare altri modi per coinvolgere l'intera azienda, e hanno trovato un'iniziativa "Prima i dipendenti" per sottolineare che era compito della direzione sostenere il dipendenti, che hanno avuto il maggior contatto con i clienti, piuttosto che il contrario. Nayar attribuisce quell'iniziativa nell'aiutare l'HCL a diventare un business da miliardi di dollari durante il suo mandato 2007-2013.

Hill e il suo team hanno trovato un esempio simile nei Pixar Animation Studios, dove hanno parlato con Andrew Stanton, regista del film Alla ricerca di Nemo . Ha imparato la lezione del "non è necessario sapere tutto" da John Lasseter, regista di Toy Story, un altro film Pixar pluripremiato: "Ogni volta che è diventato confessionale e ha detto:" Ragazzi, penso che sto solo girando il mio ruote ", ci solleviamo e risolviamo il problema per lui".

Potresti pensare che il tuo lavoro sia infondere fiducia nei tuoi dipendenti, ma i leader innovativi lo fanno incoraggiando i collaboratori attivi, non i seguaci ciechi.

3. Diventa un narratore.

"Quando un leader racconta storie, mostra vulnerabilità", afferma Hill. Trasforma i tuoi fallimenti e successi passati in narrazioni, suggerisce, non solo di attirare l'attenzione della gente, ma di mostrare ai tuoi dipendenti che "va bene non essere perfetto, fare errori". Invece di recitare nel team i dati di vendita di un affare passato, ad esempio, di 'loro che all'inizio tu e il cliente non siete andati d'accordo. Mostrare che sei "umano ma resistente" è un messaggio potente, dice Hill, e crea una cultura in cui le persone si sentono a proprio agio nel condividere perché sanno che il fallimento è una parte del processo.

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4. Incoraggiare la collaborazione.

L'innovazione non avviene nel vuoto. Proprio come tu non sei - e non dovresti essere - un singolare visionario, né chiunque altro, né una squadra o dipartimento. Quando lavora a un film, Pixar tiene incontri quotidiani (chiamati "quotidiani", naturalmente) in cui tutte le squadre coinvolte - animatori, produttori di marketing, scrittori, tecnici e commercialisti - si incontrano per rivedere i lavori in corso. Molte aziende organizzano riunioni giornaliere per il check-in, note di Hill, ma pochissime includono tutte come Pixar. “Le idee più grandi e grandi sono combinazioni di più idee più piccole. E non avrai la possibilità di integrare idee ed espandere il pensiero delle persone se non collabori ”.

Quando Luca de Meo è entrato a far parte del team di marketing della Volkswagen nel 2009 (sarebbe diventato Chief Marketing Officer un anno dopo), ha invitato più di 70 rivenditori VW dalle città di tutta Europa a un laboratorio di design di due giorni a Berlino che ha chiamato Marketing Worx! L'obiettivo era elevato: creare un'identità di marca globale. Ciò che molti leader possono aver considerato una situazione di "troppi cuochi", De Meo ha ritenuto un'opportunità per collaborare profondamente, vedere dove si trovava davvero il marchio e coinvolgere tutti in modo creativo. "A differenza della normale vita quotidiana dell'organizzazione, tutti venivano invitati (o addirittura spinti) a essere un co-progettista di soluzioni, non solo un implementatore delle idee degli altri", ha scritto dell'evento.

5. Consentire il conflitto.

Quando porti persone di diversa estrazione - creativa e vendite, diciamo - il disaccordo è naturale. Invece di chiamarlo "conflitto", tuttavia, Hill identifica questo disaccordo "abrasione creativa" e afferma che è necessario per l'innovazione. "Non puoi pensare a qualcosa di nuovo a meno che non ti spinga a pensare in nuove direzioni, e non puoi farlo a meno che non ti impegni con persone che hanno punti di vista diversi". La maggior parte delle organizzazioni elimina qualsiasi fiamma di tensione o conflitto, ma è compito del leader innovativo alimentare le fiamme quanto basta per innescare idee senza far bruciare nessuno. Come?

➜ Mostra apprezzamento quando le persone offrono idee e opinioni, anche se non le accetti o sei d'accordo.

➜ Condividi storie della tua carriera su come i disaccordi hanno portato al successo.

➜ Chiedi: "Come possiamo unire queste due idee opposte?" "Cosa possiamo prendere da ciascuna idea per creare una nuova idea?" Hill suggerisce di passare da una o l'altra a pensare e a entrambe.

➜ Resistere a ciò che Hill chiama "strutture e sistemi superflui", ad esempio dover passare attraverso gatekeeper che potrebbero o meno far passare la tua idea, il che proibisce a tutti di partecipare al processo e consentire ai team di respingersi più facilmente.

6. Non "bloccare" un percorso fino a quando non è assolutamente necessario.

Le idee finora sono certamente inefficienti e l'efficienza è uno dei primi sacrifici che fai se stai cercando di creare qualcosa di nuovo e utile. L'innovazione proviene solo da molti tentativi ed errori, e tali errori possono essere costosi, in termini di tempo e denaro.

Ma il payoff può essere fenomenale, dice Hill. Quindi, mentre è comunemente previsto che i leader siano decisivi, ad esempio presentiamo un capo con diverse idee e contiamo su di lei per scegliere un concetto "vincente", i leader innovativi lasciano che più idee si realizzino contemporaneamente. Un animatore del film Pixar Toy Story 2 ha dato a un personaggio un sopracciglio leggermente arcuato in una scena che il regista, dopo essere stato recensito durante i quotidiani, sentiva che era troppo furbo per l'innocente, semplice personaggio. Quindi l'animatore ha disegnato il sopracciglio per essere meno malizioso. Ma settimane dopo il regista, Lasseter, tornò all'animatore e gli raccontò come quel mezzo secondo di sopracciglio alzato gli avesse fatto ripensare il personaggio e, di fatto, l'intera storia. Non solo è stato ripristinato il sottile gesto ironico, ma altre scene in varie fasi della produzione sono state riviste in considerazione di questa svolta del personaggio.

"Se la storia fosse stata corretta e immutabile, se il regista non fosse stato in grado di tenere nella sua mente visioni opposte del personaggio fino a quando non si sarebbero potute fondere, nulla di tutto ciò sarebbe potuto accadere e la storia sarebbe andata peggio, "Nota Hill e i suoi coautori.

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La produzione di Toy Story 2 è stata un processo lungo e arduo per Pixar, afferma Hill, in parte perché Lasseter ha permesso di modificare la trama fino alla fine. Ma il regista ha difeso il suo metodo spesso frustrante: “Dobbiamo concentrarci sulla qualità, e ciò accade solo ripetendo. Se chiudiamo la storia, saremo delusi…. So che ci risparmierebbe dolore, ma Hollywood è piena di film che si sono rifiutati di cambiare. ” Toy Story 2 è stato acclamato dalla critica e ha guadagnato oltre $ 500 milioni di vendite al botteghino in tutto il mondo.

Quando Bill Coughran è entrato a far parte di Google come vicepresidente senior dell'ingegneria nel 2003 (è partito nel 2011), gli è stato assegnato il compito di sviluppare un sistema di archiviazione dei dati completo. Sono emerse due grandi idee come possibili soluzioni: un gruppo voleva costruire un sistema completamente nuovo da zero, e l'altro voleva costruire livelli di archiviazione sul sistema attuale.

"Nessuno nell'organizzazione … poteva sapere con certezza quale sistema sarebbe stato il migliore in futuro", ha detto Coughran agli autori del Collective Genius . "Non volevo essere discendente su questo." Quindi lasciò che entrambi i team costruissero i loro prototipi - per due anni - al punto che entrambi potevano essere rigorosamente testati. Il risultato: nessuna soluzione era perfetta, ma l'approccio di "stratificazione" sarebbe bastato a breve termine e il team di costruzione da zero avrebbe continuato a lavorare sul sistema di prossima generazione, aiutando Google a diventare uno dei più marchi di valore.

7. Sperimenta localmente.

Se fai già parte di un marchio nazionale o globale, sai che il mantenimento di pratiche e messaggi coerenti su mercati diversi lascia poca energia per la creazione di nuove iniziative. È facile per i dipendenti di lunga durata rimandare agli standard della sede centrale, ed è facile per la gente del quartier generale insistere che li seguano. Ciò significa che perdi la creatività, la conoscenza locale e l'innovazione a cui possono contribuire gli avamposti più piccoli, afferma Hill.

Quando eBay ha acquisito il sito web di aste tedesco Alando nel 1999, quel sito è stato spostato dai server locali alla piattaforma globale della società madre. Ma Alando era stato conosciuto in Germania per la creazione di promozioni stravaganti e di successo e per una rapida risposta alle tendenze locali. Ora tutte le modifiche al sito dovevano passare attraverso l'azienda, un processo che potrebbe richiedere mesi.

Philipp Justus, il nuovo leader di eBay Germania, ha considerato le promozioni di Alando e i frequenti cambi di esperienza utente troppo preziosi per lasciarsi andare, quindi ha fatto la mossa rischiosa per tornare ai server locali per alcuni dei loro "microprogetti", come li chiamava. Ha difeso la sua scelta con dati e passione.

I microprogetti hanno avuto un tale successo che i leader aziendali di eBay hanno incoraggiato altri siti internazionali ad adottarli. Non solo, i leader di eBay hanno riconosciuto il potere che i siti locali dovevano provare e testare nuove idee. Invece di cambiamenti provenienti dall'alto verso il basso, hanno iniziato dal basso e sono cresciuti verso l'alto.

Anche se non hai uffici in tutto il mondo, incoraggia diversi team o membri del team a ideare e testare nuove idee su scala ridotta.

8. Credi nel genio di tutti.

"Se non credi che tutti abbiano una fetta di genio, non funzionerà", dice Hill a SUCCESSO . "Il ruolo di un leader è quello di ottenere il meglio da tutti". Mentre ammette che "non tutti gli strati hanno le stesse dimensioni", afferma che l'innovazione avviene quando tutti contribuiscono. E nessun membro del team contribuirà se ritengono che le loro idee non vengano prese sul serio.

È stata particolarmente colpita quando, durante una riunione della Pixar, un animatore ha recitato in una scena, comicamente impazzendo per la stanza per mostrare come pensava che dovesse andare. Ha alterato la sua esibizione mentre altri hanno gridato feedback, come se fosse uno spettacolo improvvisato. Alla fine, il gruppo ha respinto la sua versione della scena, ma l'intera stanza gli ha fatto un applauso, e lui ha sorriso mentre si sedeva.

"Questo è stato un perfetto esempio di valutazione del collaboratore anche se non si accetta sempre il loro contributo", afferma Hill. "Premia le persone per aver corso il rischio di condividere", consiglia, o rischi di perdere un'idea davvero innovativa.