Travis Kalanick: "Puoi fare quello che dicono o puoi combattere per ciò in cui credi"

"E se potessimo semplicemente premere un pulsante e una macchina verrebbe?"

-Washingtonian, gennaio 2012

Travis Kalanick non voleva essere il CEO di Uber.

Quando la società fu lanciata ufficialmente nel maggio 2010, era riluttante a gettarsi nel vivo della battaglia. Non perché avesse paura. Ma perché diffidava dell'impegno.

Aveva vissuto due estenuanti startup in nove anni. E, come ammette, l'idea per l'impresa - come gli era stata proposta per la prima volta dal suo amico Garrett Camp - non era poi così allettante per Kalanick.

Non voglio gestire una compagnia di limousine, pensò Kalanick.

© SIMONE PEROLAR / LUZ / REDUX

Ha accettato di investire nell'idea, comunque. E, con la benedizione di Camp, Kalanick trovò qualcun altro a supervisionare l'operazione quotidiana. E così, Ryan Graves, ex amministratore di database presso General Electric Healthcare, è diventato il primo CEO di Uber. E Kalanick lavorava al suo fianco per 15-20 ore settimanali, modellando silenziosamente la strategia aziendale dell'azienda come co-fondatore e "incubatore principale" di Camp.

"Entrambi pensavamo che il business sarebbe stato piuttosto a bassa tecnologia, per lo più operativo", ha scritto Kalanick in un post sul blog. "Non sapevamo;)"

È difficile dire esattamente cosa sia successo per alterare il pensiero di Kalanick, ma nei sette mesi successivi al lancio, decise di prendere il comando.

Con Graves al suo fianco come vicepresidente senior, Kalanick ha spinto coraggiosamente il servizio automobilistico dell'azienda, nonostante la forte opposizione del settore dei taxi e dei regolatori governativi, in oltre 500 città in tutto il mondo, finanziando l'espansione con una cassa da guerra da miliardi di dollari fornita da una miriade di investitori potenti, tra cui Benchmark Capital, Jeff Bezos e Google Ventures.

Oggi Uber ha un valore di quasi $ 70 miliardi.

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La società non ha condiviso molti dettagli su quei primi giorni. Kalanick tende a diffidare della stampa, rifiutando la maggior parte delle richieste di interviste, ma parla regolarmente alle conferenze tecnologiche e ai forum delle scuole di business e molti di questi discorsi sono archiviati sul web. Se li ascolti da vicino, emergono schemi, dichiarazioni e aneddoti che rivelano i suoi pensieri.

La sua risoluta determinazione è stata documentata in innumerevoli storie. Quello che menziona più volte comporta una causa da $ 250 miliardi che ha schiacciato la società che ha abbandonato il college per costruire. All'epoca aveva 23 anni, lavorando con un gruppo di amici dell'Università della California-Los Angeles in un angusto appartamento fuori dal campus per creare un motore di ricerca su Internet chiamato Scour che permettesse agli utenti di scambiare musica, film e videoclip.

Questo era prima di Napster. In effetti, il co-fondatore di Napster, Shawn Fanning, è stato uno dei primi fan.

La tecnologia aveva abbastanza promesse da attirare un investimento di $ 4 milioni dall'agente di Hollywood Michael Ovitz e dal magnate del supermercato Ron Burkle. Prima che l'accordo fosse completato, Ovitz stesso fece causa a Kalanick e ai suoi amici per impedire loro di presentare l'idea ad altri investitori. Ovitz e Burkle alla fine si assicurarono il 51 percento dell'azienda.

Alla fine, non importava. Il motore di ricerca di Scour si è rivelato così popolare tra gli appassionati di musica e film che ha provocato l'ira dell'industria dell'intrattenimento. Una miriade di parti in causa, 33 in tutto - tra cui la Motion Picture Association of America, la Recording Industry Association of America e la National Music Publishers Association - hanno intentato una causa presso un tribunale distrettuale americano di New York, chiedendo $ 150.000 per ogni episodio di violazione del copyright segnalato .

Il team Scour ha dovuto dichiarare il fallimento del capitolo 11.

Per la maggior parte delle persone, un'esperienza come quella di hardball li spaventerebbe per sempre dal mondo degli affari. Ma Kalanick tornò un mese dopo con una nuova società chiamata Red Swoosh, costruita attorno a un'idea che alla fine avrebbe avuto successo, ma solo dopo anni di duro lavoro e turbolenze.

E quindi, quando alla fine accettò di prendere le redini a Uber, era un abile generale di campo. Il giorno in cui il consiglio di amministrazione ha approvato la sua nomina al CEO, la società, che allora era conosciuta come UberCab, ha ricevuto una lettera di cessazione e di rinuncia dall'agenzia di trasporto municipale di San Francisco, accusandola di gestire un servizio di taxi senza permesso. La risposta di Kalanick? Ridusse il nome a Uber e fece girare le ruote.

"Vai contro il grano, sii resiliente, anche se tutti pensano che tu sia pazzo."

-Startup India, gennaio 2016

Fin dall'inizio, si è visto come un estraneo, il classico perdente. Nato a Los Angeles il 6 agosto 1976, Kalanick è cresciuto nel quartiere popolare di Northridge. Suo padre era un ingegnere civile per la città. Sua madre lavorava nel reparto vendite pubblicitarie del Los Angeles Daily News . Il loro figlio era uno studente di diritto. Il tipo di bambino che ha imparato a programmare a metà degli anni '80 su un Commodore 64.

A Kalanick piace ripassare il suo discorso con riferimenti alla mentalità del campione, all'importanza di lasciare sul campo ogni grammo di sforzo, ma non è riuscito a provare questa gloria in prima persona. Al Granada Hills High, il ruolo di quarterback era riservato a artisti del calibro di John Elway, che aveva partecipato alla fine degli anni '70.

Kalanick invece correva per il fondo. Ha anche ancorato la squadra di staffetta 4 x 400 metri e ha gareggiato nel salto in lungo. Un'estate ha venduto $ 20.000 di coltelli Cutco.

A 18 anni, ha iniziato un servizio di preparazione satellitare con il padre di un compagno di classe. Lo chiamavano New Way Academy. Un anno prima, Kalanick aveva segnato un 1580 sul test, rispondendo a tutte le domande tranne due nella sezione verbale. Quindi si è preso la responsabilità di istruire gli studenti più dotati, quelli che gli somigliavano più da vicino in ambizione.

Sarebbe potuto andare alla Stanford University - come Elway e tanti altri futuri titani della tecnologia - ma ha optato per l'UCLA, dove si è unito a un club chiamato Computer Science Undergraduate Association. È lì che ha incontrato Michael Todd, che con il compagno di classe Vince Busam stava lavorando a un motore di ricerca peer-to-peer che avrebbe presto attirato milioni di utenti e spinto Kalanick a lasciare la scuola nel mezzo del suo ultimo anno.

Sebbene fosse un ingegnere informatico addestrato, Kalanick ha gestito lo sviluppo del marketing e del business per la nuova azienda. Ha trascorso lunghe ore a lavorare al telefono in uno sforzo inutile per ottenere supporto dopo che la causa da $ 250 miliardi ha spazzato via le prospettive di Scour. Quando l'impresa alla fine fallì, dormiva 14 ore a notte per riprendersi dallo sforzo.

In un accordo stragiudiziale, il team Scour ha accettato di pagare $ 1 milione in danni e ha chiuso la tecnologia. Tutta la compagnia fu demolita e venduta in 20 minuti.

Per Kalanick, la puntura di quella sconfitta sarebbe rimasta per anni.

“Segui le cose difficili. Perché è lì che creerai valore duraturo, valore duraturo, magia che può essere sostenuta. "

-MIT, dicembre 2015

Kalanick ama risolvere i problemi. Risoluzione di problemi creativi . "Tutto ciò che faccio nel mondo degli affari risale al rigore fondamentale per la risoluzione dei problemi a cui sono stato esposto nel curriculum di ingegneria", ha detto a un sito di notizie del campus nel 2015.

Gli piace sgranocchiare i dati raccolti dall'app mobile di Uber e si considera Rain Man simile ai suoi poteri, ma - nonostante la forza del suo cervello sinistro - ha anche un lato filosofico. Nei 18 mesi successivi alla vendita di Red Swoosh, acquistò una casa con tre camere da letto a San Francisco per $ 1 milione e aprì le porte a una discussione di idee a flusso libero. Lo ha soprannominato Jam-Pad.

I visitatori sono arrivati ​​a tutte le ore del giorno e della notte per giocare ai videogiochi, bere birra, mangiare pasti preparati dallo chef interno di Kalanick e lanciarsi in idee. Non è raro trovare un giovane amministratore delegato come Aaron Levie di Box licenziato nella camera degli ospiti la mattina.

A volte, Kalanick può essere schietto con le sue opinioni. Una volta ha respinto un'idea presentata da Jordan Kretchmer, CEO di Livefyre (ora parte di Adobe), come "piccola volta". Ma quando Kretchmer ha colpito l'idea del software di social media di Livefyre, Kalanick è stato generoso con il supporto. Non solo presentò Kretchmer a dozzine di investitori, ma lo sostenne con i suoi soldi.

Kalanick porta la stessa curiosità e vigore a Uber, dove si definisce "risolutore di problemi in capo". Grazie alla sua fertile immaginazione, la compagnia è diventata molto più che un servizio di limousine. Ora è un gigante tecnologico in grado di affrontare enormi problemi logistici come FedEx o Amazon. Non possiede auto, non impiega conducenti, ma può offrire corse tempestive ai passeggeri in 540 città in tutto il mondo, indipendentemente dal tempo, dall'ora del giorno o dalla miriade di ordinanze che regolano tale transito.

Il CEO è stato duramente criticato per l'utilizzo di tattiche aggressive per far avanzare la causa di Uber, ma incornicia quelle tattiche nel contesto della missione dell'azienda. Non si tratta di essere insensibili o impazienti, ha spiegato durante un'apparizione nello show di Charlie Rose . "Riguarda maggiormente i problemi davvero interessanti del mondo e il modo in cui ti affidi a loro e risolvi cose che la gente pensava non fosse nemmeno possibile risolvere".

"Mi piacciono i problemi", ha aggiunto, "dove puoi combattere per qualcosa che conta".

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"Nei momenti più difficili è quando impari ad essere il migliore."

-CBS Questa mattina, agosto 2012

Quando Scour implose, Kalanick non si ritirò per curare a lungo le sue ferite. È tornato al lavoro. Un mese dopo la chiusura dell'azienda, ha lanciato Red Swoosh con il collega Scour Michael Todd.

Kalanick lo definisce un "affare di vendetta". L'idea era di prendere il software di rete che aveva alimentato il motore di ricerca di Scour e trasformarlo in uno strumento utile per i titani dell'intrattenimento che lo avevano schiacciato. Come ha spiegato con gioia al FailCon della Silicon Valley nel 2011, voleva che "i tizi che hanno fatto causa" dovessero pagarlo.

Il concetto di Red Swoosh era, come ammette Kalanick, in anticipo sui tempi. Sulla carta, potrebbe far risparmiare a centinaia di milioni di aziende come YouTube costi di larghezza di banda estraendo i video richiesti dagli utenti vicini anziché dai server di YouTube. Ma il leader del settore, Akamai, aveva visto precipitare il suo prezzo delle azioni da $ 328 una quota a $ 3 dopo il crollo del mercato azionario del 2000, che non ha ispirato visioni di ricchezza per i venture capitalist.

Per un lungo tratto, insiste Kalanick, non poteva proprio prendersi una pausa. Mark Cuban lo ha sostenuto con $ 1 milione, poi ha chiesto il rimborso. Microsoft ha espresso interesse per l'acquisto della società, quindi ha scartato Kalanick con un'offerta da $ 1, 2 milioni.

Per sbarcare il lunario, Kalanick dovette trasferirsi a casa con i suoi genitori, nella camera da letto che aveva occupato da ragazzo. Ha lavorato quattro anni senza uno stipendio. A un certo punto, la società doveva all'IRS 110.000 dollari di ritenute alla fonte non pagate, uno sviluppo che ha creato un'enorme frattura tra Kalanick e Todd. I due uomini non sono d'accordo su chi fosse responsabile dell'errore. Todd lasciò la compagnia e in seguito andò a lavorare per Google.

"Quando sei in una situazione difficile come imprenditore, spesso devi fare cose che non vuoi fare, cose che vorresti non dover fare", ha lamentato Kalanick alla Conferenza del Codice a Palos Verde, California, nel 2014.

Ma, a suo merito, Kalanick non ha abbandonato l'idea Red Swoosh, anche quando sembrava essere morta. Ha convinto i suoi ingegneri a lavorare senza pagare per mesi alla volta. Ha trovato una famiglia disposta a investire $ 300.000. Ha spostato l'operazione su una spiaggia in Tailandia per un paio di mesi per raggrupparsi e ricaricarsi.

"Sono diventato davvero bravo a negoziare da una posizione di debolezza", ha detto alla folla FailCon.

“La paura è la malattia. Il trambusto è l'antidoto. "

-Startup Mixology Conference, ottobre 2010

Ha resistito a un flusso costante di delusioni per anni prima di convincere finalmente Akamai a comprare Red Swoosh con un accordo da $ 23 milioni.

La fiducia di Kalanick è ormai roba da leggenda. Le persone si meravigliano della sua capacità di fissare le minacce di avvocati, funzionari governativi, leader sindacali, lo chiami. Viene regolarmente descritto dalla stampa come grintoso e pugnace.

Cos'è che lo rende così impercettibile?

Sembra avere una fede profonda e costante nella sua capacità di affrontare i problemi. Più sono grandi, più diventa animato. Ciò ha chiaramente a che fare con il suo background ingegneristico. Ma è anche legato alla sua convinzione nella mentalità del campione.

In una chiacchierata in India con Ronnie Screwvala, fondatore del conglomerato dei media del subcontinente UTV, lo ha spiegato in questo modo: “Quando sali sul campo, metti tutto ciò che hai dentro, metti ogni oncia di energia che hai sul campo … e quando verrai abbattuto - perché se sei un imprenditore, inevitabilmente lo sarai - quando vedrai tempi difficili e verrai abbattuto, rialzati. Se continui a mettere tutto quello che hai dentro e continui a rialzarti quando vieni buttato giù, è quasi impossibile fallire. "

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Questo è, ovviamente, il tipo di discorsi rotti che ti aspetti di trovare in cattivi film sportivi. Ma Kalanick crede nella sua verità di fondo. E lascia che guida la sua vita all'estremo.

“Non dorme. Non perde la concentrazione. Si dimenticherà persino di mangiare ”, ha scritto l'investitore Uber Chris Sacca in un post del blog 2015. Nella storia, Sacca ha descritto come Kalanick si sia classificato al secondo posto nel mondo in un videogioco di tennis sulla console Wii di Nintendo. Apparentemente Kalanick ha umiliato il padre di Sacca, un rispettabile atleta, in una partita un pomeriggio mentre brandiva il controller nella sua mano debole.

Quando la posta in gioco è alta, l'amministratore delegato non si limita a sganciare la sua fondina e si avvicina alla strada in stile Clint Eastwood; lavora ogni angolo immaginabile per assicurarsi di avere il sopravvento.

Per circondarsi della squadra giusta, trascorre dalle 30 alle 50 ore a intervistare candidati per incarichi esecutivi. Ha preso le persone dallo staff della campagna di General Electric, Target, Google e del presidente Obama. Dà loro molta autonomia ma li mantiene di alto livello. Non è raro trovare impiegati Uber nelle riunioni alle 21:00 e sessioni di chat room alle 3:00

È un maestro nel lavoro al telefono. Un collega lo descrisse per ore e ore mentre si immergeva in una vasca idromassaggio durante un viaggio di addio al celibato a Las Vegas. Una vecchia fidanzata afferma di essere rimasta al telefono così a lungo durante un affare che ha avuto ustioni da tappeto ai suoi piedi.

Questo potrebbe spiegare perché Kalanick ha portato l'arte della raccolta fondi a un livello completamente nuovo. Ha raccolto $ 1, 25 milioni nel primo round di finanziamento di Uber nel 2010, quindi ha aggiunto $ 48 milioni in più nel 2011. E $ 258 milioni nel 2013, $ 2, 6 miliardi nel 2014 e $ 3, 7 miliardi nel 2015 e $ 4, 8 miliardi nel 2016. Quest'ultima cifra include uno enorme assegno di $ 3, 5 miliardi dal Fondo di investimenti pubblici dell'Arabia Saudita.

Raramente si ferma. Nelle riunioni, camminerà attorno al tavolo della conferenza. E in una settimana media, registra 40 miglia sul sentiero all'interno del quartier generale di Uber. È così che gli piace pensare.

Nel corso degli anni, questa incessante guida ha avuto un impatto. Ammette di essere sull'orlo di una crisi mentale quando l'accordo Red Swoosh è stato finalmente completato. Era così svuotato che ha impiegato un anno per viaggiare e ricaricarsi.

In un discorso a cuore girato al tavolo della sala da pranzo della sua casa d'infanzia, Kalanick una volta chiese a suo padre, Don, parole di saggezza mentre si preparava ad entrare nella seconda metà della sua vita. In precedenza Don aveva commentato la tenacia di Travis da bambino. "Non lavorare troppo a lungo o troppo", ha detto Don. "Prenditi del tempo per te stesso."

"Puoi fare quello che dicono o puoi combattere per ciò in cui credi."

-Vanity Fair, novembre 2014

Nonostante tutti i discorsi sulla sua sfacciataggine, Kalanick parla (almeno in pubblico) con un tono calmo e misurato, ponendo pazientemente domande e spiegando pensosamente la sua visione. Sembra voler condividere ciò che ha imparato.

Nel corso degli anni, ha adottato il concetto di business piuttosto semplice presentato da Garrett Camp - un servizio di auto nera per i giovani principi sfacciati della Silicon Valley - e lo ha trasformato in un movimento populista in grado di sconvolgere il modo in cui le persone si muovono nel pianeta.

Nel 2010 la compagnia si occupava del trasporto di pochi privilegiati. "Baller", li chiamò Kalanick. Oggi si tratta di rimodellare le città, creare posti di lavoro con orari flessibili e ridurre le emissioni di carbonio. Quando le persone hanno accesso a percorsi affidabili e sicuri, sostiene Kalanick, non è necessario possedere un'auto. Non hanno bisogno di soffocare le strade con il traffico, le comunità con i parcheggi, l'atmosfera con i fumi di scarico dei ciarlatani a gas al minimo.

DAVID PAUL MORRIS / BLOOMBERG VIA GETTY IMMAGINI

Il problema è che le persone del settore dei taxi e gli enti governativi che controllano e spesso proteggono queste operazioni non condividono la visione utopica di Kalanick. Non sono interessati a far posto a un nuovo servizio che non possiede auto, non fornisce benefici per la salute ai suoi conducenti e non si attiene alle complesse e costose normative che regolano i prelievi negli aeroporti, negli hotel e centri congressi. Quando paghi $ 1 milione per il privilegio di possedere un permesso di taxi, non sei propenso a competere con un autista part-time che entra in campo con nient'altro che un cellulare e un'app mobile.

In un libro bianco del 2013 che delinea "l'approccio di principio" di Uber all'espansione, Kalanick ha accusato l'industria dei taxi di gestire un sistema inefficiente contro i migliori interessi del pubblico, promettendo di fornire un'alternativa sicura con una copertura della responsabilità del valore di $ 1 milione per eventuali disavanzi, e conducenti che sono stati sottoposti a controlli preliminari al di là di "ciò che qualsiasi organo di regolamentazione locale esistente ha già istituito".

In questi giorni, il CEO usa abilmente Twitter e Facebook per sostenere il suo caso, radunando la fedele clientela di Uber per spingere i politici a vedere le cose a modo loro. A volte, scambierà apertamente i barbi con governatori, sindaci e altri funzionari eletti.

Il suo arsenale per plasmare l'opinione pubblica include anche annunci TV, sponsorizzazioni di celebrità, robocall e petizioni lanciate dall'app di Uber. A San Antonio, la società ha interrotto le operazioni per più di sei mesi per protestare contro una misura del consiglio comunale che richiedeva ai conducenti di servizi di autoveicoli di sottoporsi a controlli di base delle impronte digitali. A Washington, DC, ha chiesto agli utenti il ​​supporto per fermare una legge sui trasporti in città che avrebbe aumentato di cinque volte le tasse, scatenando 50.000 e-mail e 37.000 tweet.

Questo non vuol dire che sforzi come quelli siano infallibili. A partire dalla scorsa estate, Uber stava combattendo più di 70 cause legali federali (in aggiunta ad almeno 60 che erano già state risolte), secondo il San Jose Mercury News . Ma la considerevole cassa di guerra di Kalanick copriva più le spese legali. Ha anche tenuto a bada i servizi concorrenti come Lyft e Sidecar (acquisiti da GM nel dicembre 2015).

E così, mentre i regolatori e i rappresentanti del settore dei taxi hanno resistito ai progressi di Uber, sequestrando auto, emettendo lettere di cessazione e desistere e sollevando dubbi sulla sicurezza del servizio dell'azienda, Kalanick poteva permettersi di aumentare il calore. Ha preso a descrivere l'opposizione come "Big Taxi" e il "cartello dei taxi". Alla Code Conference del 2014, si è seduto sul palco su una sedia rossa, le gambe incrociate, le mani appoggiate in grembo e ha detto: "Dobbiamo fai emergere la verità su quanto oscuro, pericoloso e malvagio sia il lato taxi delle cose. "

"Stiamo conducendo una campagna politica e il candidato è Uber."

-Vanity Fair, novembre 2014

Entro il 2014 Uber aveva sviluppato un "playbook" per governare la sua rapida espansione. Durante un tratto quell'anno, la compagnia stava lanciando servizi in una nuova città quasi ogni giorno. Ogni anticipo è iniziato con un team di tre persone: una per assumere i conducenti, una per gestire gli sforzi di marketing e una per monitorare la concorrenza e negoziare con le autorità locali per conto dell'azienda. I team hanno imparato ad essere creativi con sensibilizzazione. A volte, hanno utilizzato l'app Uber per consegnare coni gelato, rose di San Valentino e gattini (per 15 minuti di coccole). A Calgary, dove le autorità hanno resistito al servizio, Uber ha offerto corse gratuite in cambio di una donazione di $ 5 a una fondazione di beneficenza locale.

Ma la visione aggressiva di Kalanick potrebbe aver portato alcuni passi falsi dai suoi luogotenenti: i dipendenti di Uber sono stati accusati di aver ordinato e cancellato migliaia di viaggi con Lyft per mettere fuori circolazione le macchine rivali; invio di mercenari armati di carte di credito e cellulari emessi dall'azienda nelle strade della città per cercare di reclutare autisti da Lyft; minacciando di affondare un milione di dollari nella ricerca dell'opposizione che potrebbe essere usata per imbrattare i critici; e usando la tecnologia cartografica della compagnia - conosciuta in ufficio come "God View" - per seguire di nascosto i movimenti di celebrità, politici ed ex fidanzate.

Anche i piloti di Uber hanno protestato contro le mosse dell'azienda. Come appaltatori, sono tenuti a pagare di tasca propria gas, riparazioni e assicurazione auto. Sono ampiamente scoraggiati dall'accettare suggerimenti. E devono concedere il 20 percento o più dei loro guadagni al quartier generale.

Persino i clienti di Uber - una fonte di elogi di lunga data - hanno iniziato a esprimere delusione per la mentalità rialzista dell'azienda, offendendosi per l'aumento dei prezzi utilizzato per mantenere i veicoli in circolazione in ogni momento del giorno e della notte. Quando le tariffe sono salite alle stelle alla vigilia di Capodanno, le persone hanno preso i social media per esprimere la loro disapprovazione. Quando le tariffe sono aumentate vertiginosamente durante i periodi di crisi - una situazione di ostaggio a Sydney, in Australia, e un bombardamento nel quartiere di Chelsea a Manhattan - hanno ululato per lo sdegno.

La cattiva stampa pesava su Kalanick, costringendolo a ripensare il suo approccio. Non bastava semplicemente combattere l'industria dei trasporti, decise. Doveva convincere la gente che Uber era una forza per sempre.

Ha iniziato assumendo uno stratega politico. Non solo uno stratega, ma David Plouffe, l'uomo che ha orchestrato la corsa di Barack Obama alla Casa Bianca nel 2008. Nei mesi che seguirono, Uber iniziò a lanciare programmi per trasformare i veterinari militari in conducenti e altri per arruolare conducenti negli sforzi di Amber Alert della nazione . Ha anche sfruttato l'economista della Princeton University Alan Krueger per uno studio sull'impatto di Uber sulla creazione di posti di lavoro. In un colpo da maestro, Plouffe è apparso su Morning Joe di MSNBC due giorni dopo il discorso sullo stato dell'Unione del 2015 di Obama per discutere i risultati.

MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY IMMAGINI

Kalanick ha a malincuore imparato ad accettare che non è più il perdente scadente. Per quanto si identifichi con l'essere David, il mondo in generale non può fare a meno di vederlo come un Goliath globale. Uno che impiega più di 160 lobbisti. Quando esce di scena, ora si arma con fatti duri e freddi invece del linguaggio della ribellione.

Un anno fa, è salito sul palco a Vancouver per tenere un TED Talk. Si è arreso il completo da ballo che indossa spesso per un paio di jeans e un maglione con scollo av grigio. Con un tono umile che ricorda Al Gore, espose la sua tesi per un mondo con meno macchine, guidando verso casa ogni punto della sua proiezione di diapositive con una foto intelligente o un numero sorprendente.

"Con la tecnologia nelle nostre tasche oggi e un po 'di regolamentazione intelligente", ha detto, "possiamo trasformare ogni auto in una macchina condivisa e possiamo rivendicare le nostre città".

"Una volta che puoi consegnare le auto in cinque minuti, ce ne sono molte che puoi consegnare in cinque minuti."

-Conferenza Dreamforce, settembre 2015

Nei suoi colloqui con imprenditori in erba, Kalanick ama dire che il parco giochi degli innovatori sta nel divario tra percezione e realtà. E in questi giorni, ha messo gli occhi su di ribaltare la saggezza convenzionale secondo cui possedere un'automobile è una degna ricerca.

La realtà, sostiene, è che la tua auto resta ferma per il 96 percento delle volte, spesso in uno dei vasti tratti di immobili urbani dedicati esclusivamente all'accoglienza di veicoli parcheggiati. "Abbiamo persino grattacieli costruiti per le automobili", ha detto al pubblico TED. "Questo è il mondo in cui viviamo oggi."

Nel futuro che Kalanick immagina, Uber utilizzerà il suo acume logistico per trasportare molto più delle persone. Con UberEATS, sta già offrendo pasti. Con UberRUSH, sta aggiungendo generi alimentari e altri beni al mix. La compagnia ha persino sperimentato la fornitura di servizi di elicotteri ai ricchi Manhattaniti destinati ai ritiri estivi negli Hamptons.

Nel perseguimento di efficienze sempre maggiori, Kalanick ha investito molto nella tecnologia delle auto a guida autonoma, con costernazione dei suoi autisti indipendenti. Nel 2015 ha lanciato un Centro di tecnologie avanzate in una fabbrica di cioccolato di Pittsburgh, attirando 40 ricercatori dal famoso centro di robotica della vicina Carnegie Mellon University con enormi aumenti salariali e bonus.

L'anno scorso ha acquisito la startup di camion a guida autonoma Otto per $ 680 milioni segnalati e la società di intelligenza artificiale Geometric Intelligence per una somma non divulgata. Nel periodo intercorrente tra questi due acquisti, David Drummond, vicepresidente senior dello sviluppo aziendale della società madre di Google, Alphabet, si è dimesso dal consiglio di amministrazione di Uber, citando i crescenti conflitti tra le due società.

A metà dicembre, Uber ha presentato le sue auto a guida autonoma a San Francisco, dove l'attività era stata avviata sei anni prima. Ha iniziato a raccogliere passeggeri in un SUV Volvo carico di sensori. L'auto aveva un guidatore e un ingegnere di prova seduti davanti per sicurezza. Ma quando uno dei 16 veicoli di Uber è stato filmato con un semaforo rosso, il Dipartimento dei veicoli a motore della California ha ordinato alla società di interrompere i test perché non aveva richiesto il permesso di prova richiesto.

In perfetto stile Kalanick, Uber si rifiutò di arrendersi. Le ruote continuarono a girare. Ma una settimana dopo, lo stato revocò la registrazione delle auto e Uber concesse, caricandole su un camion e trasportandole in Arizona. Mesi prima Kalanick aveva fatto una concessione ancora più grande in Cina, un premio che una volta desiderava per i suoi numerosi centri abitati. Dopo anni di duelli con il rivale Didi Chuxing per la supremazia, ha accettato di chiudere il negozio in cambio di un investimento di $ 1 miliardo e una partecipazione del 17, 7% nel suo avversario. Fino a quel momento, Uber aveva perso $ 200 milioni al mese durante la guerra del tappeto erboso.

Questo significa che il CEO ha perso il coraggio? Sarebbe il primo. Ha in mente un'altra commedia? Solo il tempo lo dirà e Kalanick è sempre stato un passo avanti.

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Questo articolo è apparso originariamente nel numero di marzo 2017 della rivista SUCCESS .