Una donna dovrebbe comportarsi più come un uomo per avere successo sul lavoro?

Le donne costituiscono più della metà della forza lavoro. Tuttavia, meno del 20 percento dei dirigenti della suite C sono donne e solo il 5 percento degli amministratori delegati sono donne. Per rispondere alla mancanza di donne con ruoli di leadership di alto livello, gli scienziati di Development Dimensions International (DDI), la società di consulenza per lo sviluppo della leadership globale, hanno pubblicato due studi di ricerca sulla parità di genere. I primi leader di Ready-Now: coltivare le donne alla guida per affrontare le sfide commerciali di domani da parte di DDI e The Conference Board, identificano la "fiducia" come una delle poche ma significative differenze di leadership tra uomini e donne. La ricerca fornisce anche un'istantanea e un'analisi della diversità di genere tra paesi e settori. Lo studio di Leadership ad alta risoluzione di DDI ha esaminato i dati di valutazione reali di 10.000 leader globali e ha scoperto che uomini e donne sono ugualmente qualificati nelle competenze di business duro e soft, senza punteggio di genere elevato. Tuttavia, lo studio ha identificato tre differenze di personalità - curiosità, sensibilità e impulsività - tra i sessi.

Il che solleva la domanda: una donna dovrebbe comportarsi più come un uomo al lavoro? "La risposta rapida è no, tranne quando si tratta di fiducia", afferma Tacy M. Byham, Ph.D., CEO di DDI. “Le donne devono svolgere un lavoro migliore nel dichiararsi e diventare loro stesse sostenitrici, parlando e agendo con fiducia e promuovendosi mentalmente verso un ruolo orientato al futuro. Con questa mentalità, i nostri comportamenti cambiano. E l'impatto di una donna è rafforzato e migliora la sua capacità di ottenere quel posto al tavolo. "

I risultati combinati della ricerca includono:

Le donne hanno meno fiducia e hanno meno probabilità di considerarsi leader altamente efficaci rispetto agli uomini.

Gli uomini valutano da soli le proprie capacità di leadership e la capacità di affrontare le sfide di gestione e di business. Solo il 30 percento delle donne si classifica nel 10 percento dei leader, rispetto al 37 percento degli uomini. A livello senior, il 63 percento degli uomini si considera leader altamente efficaci rispetto al solo 49 percento delle donne. Le donne avevano meno probabilità di aver completato incarichi internazionali, di aver guidato attraverso paesi o squadre disperse geograficamente, il che costituisce un'importante opportunità di sviluppo. I leader che hanno avuto accesso a esperienze globali e più visibili hanno maggiori probabilità di avanzare.

I driver di business che confrontano uomini e donne non producono differenze significative.

Questi includono: Costruire culture ad alte prestazioni; coinvolgimento dei dipendenti; coltivare una cultura orientata al cliente; creare allineamento e responsabilità; potenziamento del talento organizzativo; costruire partenariati e relazioni strategici, promuovere l'innovazione dei processi e favorire l'efficienza. "La realtà è che tendiamo a concentrarci troppo sulle differenze che in realtà sono poche e lontane tra loro", afferma Richard S. Wellins, Ph.D., Senior Vice President DDI e co-autore dello studio. "La disparità nella diversità di genere ha poco a che fare con i livelli di competenza".

Esistono notevoli lacune di personalità tra i sessi nella curiosità, nella sensibilità e nell'impulsività.

La ricerca mostra che gli uomini sono il 16% più curiosi delle donne, probabilmente a causa della loro tendenza a gravitare verso le carriere STEM (Scienza, Tecnologia, Ingegneria e Matematica) che rafforzano l'indagine. Le donne sono più interpersonalmente più sensibili degli uomini (13% in più), il che può essere un vantaggio nelle culture in cui i leader sono apprezzati per comportamento e interazioni con gli altri. Gli uomini hanno anche un punteggio più impulsivo delle donne (l'11 percento in più) che potrebbe derivare dall'attitudine rafforzata del "fallo e basta" in cui le donne sono nutrite con la prospettiva "non farlo a meno che tu non riesca a farlo bene".

Le organizzazioni con una maggiore percentuale di donne con ruoli di leadership ottengono risultati finanziari migliori.

Le organizzazioni che rappresentano il 20% dei migliori attori finanziari hanno il 37% dei loro leader come donne. "Quando si tratta di leadership, il genere non dovrebbe essere un problema, ma lo è - un problema aziendale", afferma Byham. "Incoraggiare la diversità di genere nei ranghi della leadership porta a una maggiore diversità di pensiero che favorisce una migliore risoluzione dei problemi e maggiori benefici per le imprese." Le organizzazioni con donne in almeno il 30 percento dei ruoli di leadership hanno una probabilità 12 volte maggiore di essere tra i primi 20 percento degli attori finanziari . Le organizzazioni nel 20 percento inferiore hanno solo il 19 percento dei loro leader come donne. "La ricerca DDI mostra che quando le donne occupano posizioni di vertice, pagano i dividendi ai profitti sotto forma di maggiori entrate e profitti", afferma Byham.

Gli Stati Uniti hanno la quarta percentuale più alta di donne leader a livello globale.

A livello globale, le donne comprendono una percentuale inferiore di ruoli dirigenziali rispetto alla presenza della forza lavoro, con una riduzione degli uomini del 20%. I leader di Ready-Now di DDI: coltivare le donne alla guida per rispondere all'indagine sulle sfide economiche di domani ha chiesto a 1.528 dirigenti delle risorse umane globali di fornire la percentuale di leader femminili delle loro organizzazioni. Le Filippine sono al primo posto con il 51 percento, seguite dalla Thailandia al 39 percento. Il Canada ha conquistato il terzo posto al 37 percento, mentre gli Stati Uniti al quarto posto con il 36 percento. L'aumento della diversità di genere è diventata una priorità economica in paesi come il Giappone che si è classificato ultimo con il 10% dei suoi leader come donne. Con un aumento del tasso di occupazione femminile in Giappone, la forza lavoro del paese si espanderebbe di oltre otto milioni di persone, e il suo PIL crescerebbe fino al 13%, secondo Womenomics 4.0: Time to Walk the Talk. I fattori culturali e socioeconomici incidono sul ruolo delle donne sul posto di lavoro. L'Australia e la Germania stanno affrontando queste carenze con quote legali: ulteriori prove del fatto che la necessità della diversità di genere ha implicazioni di gran lunga superiori alle pratiche commerciali. Se l'intervento del governo ha un impatto su questi numeri, i dati indicano che le imprese con un numero sufficiente di donne leader continueranno a essere più competitive.

Il numero più basso di donne in ruoli di leadership è nei prodotti di consumo, servizi di trasporto, software, tecnologia, prodotti chimici, energia e servizi pubblici, edilizia, produzione industriale e industria automobilistica e dei trasporti (dal 15 al 30 percento dei leader sono donne).

Le industrie con i più alti hanno più forza lavoro dominata dalle donne e includono i settori della sanità, dell'istruzione e della vendita al dettaglio (dal 43 al 47% dei dirigenti sono donne). Le industrie con una rappresentanza moderata di donne leader includono: servizi alimentari, bancari e di telecomunicazione. Il numero di donne impiegate e leader in un settore influenza le opportunità per le donne di avanzare e svilupparsi e ha implicazioni per il futuro. Le industrie con carenza di donne nella leadership soffrono a causa di un minor numero di modelli di ruolo e mentori per fornire incoraggiamento e orientamento per incoraggiare le giovani generazioni a ricoprire ruoli di leadership.

Vuoi più donne con ruoli da leader? Attuare queste sette pratiche dimostrate per fare la differenza guidando la diversità.

"Ma ricorda, per avere successo, felice e appagato sul lavoro e nella vita, si tratta meno di comportarsi più come un uomo o più come una donna", afferma Byham. "Si tratta di diventare una versione migliore di te."

1. Assicurati che i tuoi leader abbiano piani di sviluppo di alta qualità.
2. Attuare un processo formale per identificare i leader globali / multinazionali.
3. Dai ai manager che non riescono a sviluppare i loro leader una conseguenza negativa.
4. Garantire la disponibilità di uno stato aggiornato delle capacità dei talenti di leadership all'interno dell'organizzazione.
5. Utilizzare test di validazione e simulazioni per prendere decisioni di promozione della leadership e di selezione per prevenire distorsioni.
6. Incorporare programmi formali per garantire transizioni di leadership fluide a tutti i livelli. (La rappresentazione femminile tende ad essere maggiore ai livelli più bassi.)
7. Fornire tempo ai leader per esercitare le competenze chiave con i loro manager e ricevere feedback.