Mantieni un approccio classico al tuo marchio

Fred Gehring, il capo globale di Tommy Hilfiger, è nato e cresciuto in Olanda, ha studiato le complessità del mercato europeo e ora guida una multinazionale impegnata nella crescita globale. Tra questi elementi terreni, è emerso con una comprensione impareggiabile su come proteggere e sviluppare un marchio, un marchio tutto americano.

Questo non era un piccolo trucco. Gehring, che ora ha 59 anni, ha iniziato il suo coinvolgimento con "Tommy" nel 1996. Quell'anno ha lanciato in Europa quello che era stato uno dei marchi americani incandescenti degli anni '80, portando il ringiovanimento firma di Hilfiger di classici casual come blazer e pantaloni chino Vecchio mondo. Ma mentre la società prosperava in Europa, alcune decisioni inizialmente fruttuose negli Stati Uniti portarono i semi di problemi a lungo termine, e in casa Hilfiger crollò.

Alla fine le filiali si sono scambiate tra loro sui diagrammi di flusso: dal 1999 al 2009 Hilfiger US ha visto un calo delle vendite da oltre $ 1, 5 miliardi a poco più di $ 700 milioni, mentre le vendite europee sono salite costantemente a $ 1, 13 miliardi. Nel 2006 Gehring assunse anche il controllo della filiale americana di Hilfiger, e nel 2010 le vendite statunitensi aumentarono per la prima volta in oltre un decennio.

Quell'anno Phillips-Van Heusen (PVH) acquisì Hilfiger, e dopo un po 'di rimpasto nella parte superiore delle organizzazioni, Gehring ora diventerà il presidente di Tommy Hilfiger e vice presidente di PVH Corp. Ha parlato con SUCCESS presso il flagship store Hilfiger sulla Fifth Avenue a Manhattan.

D: Molte persone hanno dimenticato quanto fosse popolare Tommy Hilfiger quando ha debuttato a metà degli anni '80 e all'inizio degli anni '90. Quindi cosa accadde?

A: Dalla metà alla fine degli anni '90, lo stile preppy ha preso piede nei mercati urbani. Tommy era particolarmente popolare e abbiamo progettato quello stile urbano - jeans larghi e così via - che ha portato ancora più successo. Di conseguenza il marchio è esploso e venduto molto bene, e anche il prezzo delle azioni è esploso. Ma ironicamente quel successo ha creato problemi. Tommy ha perso credibilità come marchio preppy. I consumatori spesso selezionano un marchio per aiutare a segnalare al mondo chi sono o chi vogliono essere e quando il marchio smette di essere un segnale affidabile, hai un problema. Puoi passare da tutti quelli che indossano i tuoi vestiti a nessuno che li indossa sorprendentemente in fretta.

Q: Ma non avevi questo problema in Europa.

A: No. Nel 1996, quando abbiamo lanciato il marchio all'estero, abbiamo avuto una scelta: posizionare il marchio come abbigliamento da strada o come era stato originariamente creato, un classico classico americano. Abbiamo scelto quest'ultimo, che francamente era l'alternativa più difficile. Non è stata una scelta facile, perché i soldi da fare a breve termine sono stati notevoli.

All'epoca Tommy Hilfiger e altri membri del gruppo dirigente americano stavano cavalcando quell'ondata di successo e si godevano la scarica di adrenalina, quindi ci incoraggiarono a salire a bordo. Ma non pensavamo che questa fosse una buona strategia per il mercato europeo. Abbiamo pensato che l'abbigliamento da strada avrebbe goduto di alcuni anni di successi e poi si esaurisse. Abbiamo preferito il lungo raggio. Questo ci ha lasciato nell'insolita situazione di cercare di posizionare un marchio americano in Europa che in America non aveva più quella posizione.

D: Rispetto alla lotta in America, il successo in Europa, insieme, in definitiva, alla rianimazione del marchio classico, è piuttosto unico. Che lezioni hai imparato?

A: Innanzitutto, non perdere la traccia dei fondamenti. Fu una manna quando il mercato urbano americano si aggrappò all'aspetto preppy, ma l'attrazione era temporanea. Il nostro marchio è classico americano cool; lo perdiamo di vista a nostro rischio e pericolo.

La seconda chiave è prestare molta attenzione a ciò che i consumatori desiderano. Quando abbiamo avviato Tommy in Europa, abbiamo appreso che l'Europa non è un mercato ma 30. Il cliente spagnolo ha gusti diversi, abitudini di acquisto diverse, preferenze di credito diverse; il cliente francese avrà una diversa aspettativa di come dovrebbe sentirsi il tessuto in una giacca; nessuno dei due sarà in grado di spiegare la differenza, ma si aspettano di avvertirla. Il modo in cui un addetto alle vendite si avvicina a un cliente, il tono della voce: le differenze sono numerose e sottili. In Italia, il cliente preferisce in genere un piano di pagamento che richiederà diversi mesi; in Germania, al cliente piace ottenere uno sconto per il pagamento anticipato in contanti.

D: Occorrerebbero molte persone di talento per riconoscere tutte queste differenze. Come ottenere il massimo dai tuoi dirigenti?

A: Liberali. È possibile eseguire un'organizzazione dall'alto verso il basso, con controlli molto rigorosi. Preferisco trovare persone fortemente motivate e delegare loro un alto grado di autonomia. Manteniamo controlli ed equilibri molto efficaci, quindi nessuno può scappare con l'azienda, ma fintanto che le persone rimangono generalmente sulla stessa pagina, incoraggiamo le persone a essere creative, ad avere nuove idee, a fare nuovo lavoro. Quindi c'è un po 'di inefficienza nel modo in cui facciamo le cose, ma il costo di questo è più che compensato da ciò che guadagniamo dall'avere dirigenti altamente motivati ​​e imprenditoriali.

Oltre a ciò, puoi anche prendere provvedimenti per impedire alle persone di scivolare troppo in profondità nelle loro zone di comfort. La stabilità e l'esperienza sono risorse estremamente preziose in un'organizzazione, ma bisogna proteggersi dalla stanchezza. Il trasferimento di un dirigente da una linea di prodotti a un'altra o da un paese a un altro può essere molto corroborante.

Q: Chi è stato il miglior capo che tu abbia mai avuto e cosa hai imparato da quella persona?

A: Senza dubbio, Silas Chou, l'uomo d'affari con sede a Hong Kong che ha acquistato Tommy dal sostenitore originale dell'azienda, Mohan Murjani, nel 1989. Ora possiede un grande pezzo dell'azienda di Michael Kors. Ho imparato così tanto da lui, soprattutto su come trattare le persone.

Silas è incredibilmente ricco, ma ha una completa mancanza di attitudine, e ho cercato non solo di emularlo, ma di assumere persone con la stessa qualità. L'atteggiamento è sopravvalutato; in realtà ostacola il completamento delle cose. Ciò che funziona è l'apertura, la trasparenza e l'integrità: l'integrità onesta che viene dal cuore, non una falsa integrità che viene fuori da un libro di testo.