Project killer: quali sono le tue bandiere rosse?

Durante i miei 14 anni in Procter & Gamble, e ora come consulente indipendente, ho lavorato nel settore dell'innovazione, dove la necessità di valutare nuove idee nel modo più efficiente possibile è fondamentale. Attingendo da queste esperienze, ho delineato una strategia semplice ma altamente efficace per creare quello che noi nello sviluppo del prodotto chiamiamo un "Piano di apprendimento" che puoi usare nella tua attività.

I piani di apprendimento, che sono stati inizialmente sviluppati come un quadro sistematico nel campo della strategia di innovazione, aiutano a valutare la fattibilità di una proposta concentrandosi su questioni killer. Per "problemi killer" intendo le poche cose che ucciderebbero il progetto se lo facessero o meno. In alternativa, un piano di apprendimento che aiuta a identificare le cose che devono assolutamente essere vere affinché il progetto abbia successo.

1. Valutare i problemi di conclusione del progetto e le ipotesi critiche.

Per fare ciò, raduna il team principale - idealmente desideri un contributo da una serie diversificata di aree di attenzione e competenza - e dedica un po 'di tempo a brainstorming su tutti i potenziali problemi killer per il tuo progetto.

Come squadra, dai la priorità alle tre o cinque questioni principali che sono più importanti per il successo. Questi dovrebbero essere indicati sotto forma di ipotesi da dimostrare o smentire. Esempi inclusi:

• I clienti target hanno un'esigenza irresistibile irresistibile che questo prodotto risolve.
• Esiste un modo per produrre e distribuire questo prodotto in modo redditizio.
• La dimensione del mercato target è sufficiente per raggiungere gli obiettivi di vendita.
• La tecnologia funziona davvero in un ambiente reale.
• I consumatori target sono disposti a pagare il prezzo proposto.

Va bene catturare un elenco più lungo di domande da affrontare nel piano di apprendimento, ma accertarsi di identificare quella serie limitata di ipotesi prioritarie che sono realmente formulate o infrangere e affrontarle per prime. Ad esempio, non importa se il design del pacchetto è attraente se nessuno vuole acquistare il prodotto all'interno.

2. Determinare i metodi e le misure.

Il prossimo passo importante è determinare quali informazioni o livello di prova sono necessari per andare avanti. Ciò dipenderà in larga misura da fattori quali il livello di investimento richiesto, il livello di rischio e l'attuale fase di sviluppo.

Siate diligenti nell'identificare il minimo per procedere e specificate anche come verrà affrontato il presupposto. Ad esempio, se si sta cercando di determinare se una tecnologia funziona effettivamente in un ambiente reale, è sufficiente farla eseguire nei test "amici e familiari" o la direzione / gli investitori richiederanno risultati di ricerca controllati su larga scala?

Il risultato di questo approccio dovrebbe essere una manciata di domande killer con una metodologia chiara e criteri di successo definiti per ciascuna. Esempi di metodi per affrontare le ipotesi potrebbero includere la ricerca dei consumatori, il brainstorming in team, la modellazione finanziaria, la ricerca documentale, il colloquio con un esperto o l'incarico di un consulente. Come passaggio finale, aggiungi i tempi, i proprietari e il budget richiesti per ogni domanda.

Ciò è diverso da molti processi del piano di apprendimento standard in cui i team elencano ogni domanda a cui è necessario dare una risposta, o presupposto che deve essere confermato, e procedono più o meno lungo una sequenza temporale che rispecchia le fasi dello sviluppo del prodotto. In un processo del genere, i team potrebbero essere mesi o addirittura anni in un progetto prima che venga scoperta una bandiera rossa sulla tecnologia o sui costi del prodotto.

Concentrandosi esclusivamente sulle specifiche problematiche killer, i team possono identificare rapidamente se un progetto è fattibile e solo allora continuare. Identificando le domande più critiche e affrontando prima quelle, i team possono aiutare a gestire i rischi e apprendere rapidamente. Se un problema si rivela davvero "killer" e non può essere ragionevolmente risolto, i decisori possono scegliere di accantonare il progetto o di orientarsi in una nuova direzione prima, risparmiando tempo e risorse preziose.

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