Pizza redo: i segreti sfrigolanti di domino

Non sono nemmeno passati quattro anni da quando Patrick Doyle, CEO di Domino's Pizza, fissò una telecamera e ammise al pubblico americano quello che già sapeva: la sua pizza aveva il sapore del cartone.

Sì, Domino è stato buono per un pasto veloce consegnato a portata di mano. Ma tariffa di qualità? Nah. Questo era un problema per i ragazzi del college da inalare durante una sessione di pernottamento durante la notte, o che un singolo padre avrebbe servito ogni due fine settimana. Un sondaggio del 2009 sulle preferenze del gusto dei consumatori ha classificato Domino vincolato per ultimo tra le principali catene di pizza.

Volendo ammettere la realtà e migliorare il suo prodotto, Doyle avrebbe potuto provare un numero qualsiasi di strategie di inversione di tendenza. Ma iniziare semplicemente riconoscendo che il suo prodotto era scadente? Era praticamente inaudito nei circoli del servizio alimentare. “Puoi usare i commenti negativi per farti scendere, oppure puoi usarli per eccitarti ed energizzare il tuo processo di preparazione di una pizza migliore. Abbiamo fatto quest'ultimo ", ha detto Doyle nel video" Pizza Turnaround "che ha iniziato a cambiare le sorti della sua azienda.

Gli chef di Domino hanno reinventato la loro pizza dalla crosta e i dirigenti hanno riqualificato circa 25.000 dipendenti in 5.000 negozi e poi hanno ascoltato le recensioni.

Molti erano buoni e le vendite sono aumentate del 10% l'anno successivo, nel 2010. Ma Domino ha ancora subito alcuni colpi, come le lamentele sul fatto che le pizze negli spot pubblicitari somigliassero poco a quelle consegnate a domicilio. Quindi la società ha adottato una politica di "fotografia senza falsi" e Doyle ha anche incoraggiato i clienti a caricare le proprie foto di pizza sui social media. Quando spuntarono alcune torte poco appetibili, la compagnia preparò nuove pizze, rintracciò gli stessi clienti e filmò le consegne a sorpresa. La responsabilità e la trasparenza hanno superato la velocità come mantra.

Da quando ha raggiunto il suo punto più basso alla fine del 2008, il prezzo delle azioni di Domino è rimbalzato di venti volte e SUCCESS voleva conoscere i segreti dell'approccio vincente di Doyle.

D: Perché hai optato per un cambiamento così radicale invece di apportare miglioramenti graduali?

A: Nel periodo 2007-2008, mentre l'economia stava iniziando a rallentare e attraverso alcune questioni nostre, le nostre attività domestiche avevano rallentato molto. Abbiamo avuto un paio d'anni di fila di vendite negative nello stesso negozio e alla fine siamo entrati in una stanza e abbiamo detto: "Dobbiamo risolvere ciò che sappiamo è sempre stato un problema", che erano le percezioni delle persone sulla qualità pizza … Se provassimo da una scatola marrone senza marchio, in realtà gli piaceva di più rispetto a quando abbiamo messo il nostro marchio su di esso. Non molte aziende sopravvivono avendo un patrimonio netto del marchio negativo, e quella era la posizione in cui ci trovavamo.

Penso che la maggior parte delle organizzazioni sappia dove si trova la grande collina. La domanda è se sei disposto a prendere la grande collina.

D: Quali fattori hai pesato prima di decidere di trasmettere i problemi dell'azienda?

A: La cosa più importante era coinvolgere i nostri franchisee. Far loro credere in quello che stavamo facendo era la cosa più importante che dovevamo fare.

L'altro grosso calcolo era: come si avvia? Avremmo potuto scegliere il classico "nuovo e migliorato". Francamente, i consumatori avrebbero sbadigliato. Non avrebbero prestato attenzione. Quindi abbiamo pensato che ci fosse una tensione irresistibile, se vuoi, quando esci e ammetti alla gente: “Guarda, riconosciamo che hai un problema con la nostra pizza, ti stiamo ascoltando e lo sistemeremo “.

D: Come hai ottenuto il buy-in a livello aziendale?

A: L' abbiamo fatto faccia a faccia. Siamo usciti, nel corso di una settimana, e abbiamo avuto cinque incontri in tutto il paese, uno al giorno, per iniziare a preparare il caso per fare un cambiamento. Quindi abbiamo mostrato ai nostri affiliati la vecchia pizza e la nuova pizza, li abbiamo provati entrambi, abbiamo preso il loro feedback e alla fine abbiamo chiesto: "Quanti di voi preferirebbero stare con la vecchia pizza?"

Penso che su 1.000 affiliati, 13 hanno affermato di voler rimanere con la vecchia pizza. Mettersi di fronte agli affiliati era di fondamentale importanza. Se non fossero stati sentiti entrare in questo processo, sarebbe fallito.

D: Come hai analizzato i potenziali rischi e benefici della tua strategia?

A: Nella mia mente, il rischio è avere una strategia che non dipende dall'ascolto del tuo cliente. Venti o trenta anni fa, i grandi marchi potevano uscire e acquistare centinaia di milioni di dollari di pubblicità e sostanzialmente dire ai consumatori cosa pensare dei loro prodotti. È stata una conversazione a senso unico. Oggi ogni consumatore ha la capacità di condividere la sua opinione con centinaia o migliaia o, se il tuo cognome è Kardashian, decine di milioni di persone.

D: Cos'altro devono sapere i dirigenti sul consumatore di oggi?

A: I consumatori oggi si fidano dei loro amici e delle loro famiglie e, in generale, non si fidano delle grandi organizzazioni: imprese, banche, governi. Quindi il marchio vive nei social media. In molti casi, si fiderà di un poster anonimo su Yelp più del marchio stesso. Quindi è abbastanza a basso rischio abbracciare quel feedback perché è l'unica strada per il successo in questo momento.

D: Molte organizzazioni ti stanno contattando per consigli di inversione di tendenza. Cosa dici loro?

A: Tre cose: in primo luogo, quasi tutte le organizzazioni sanno qual è il loro grosso problema. Si tratta di risolvere il problema e decidere di affrontare quella grande collina.

In secondo luogo, riconosci il potere dei social media e crea una conversazione a due vie con i tuoi clienti.

In terzo luogo, in un mondo in cui ci sono centinaia di canali televisivi e persone online che scelgono ciò con cui interagiranno, devi fare qualcosa di molto diverso se vuoi sfondare. Una versione leggermente migliorata di ciò che facevi o di quello che fanno gli altri non ti porterà a un grande successo.