"Ho venduto la mia startup, ma non me ne sono andato"

Potrebbe essere perché ti rendi conto di essere sopra la tua testa. O sei pronto per andare in pensione. O forse ti senti di aver portato la tua startup il più lontano possibile, da solo. Per qualsiasi motivo, la decisione di vendere la tua attività non è mai facile. Come trovi l'acquirente giusto? E cosa dovresti fare se decidi di rimanere dopo la vendita? In che modo la vendita della tua azienda influisce sui tuoi dipendenti?

Jim Louderback si è ritrovato a porre queste stesse domande. Come veterano nel settore dei media tecnologici, Louderback era l'ex caporedattore di PC Magazine ed è stato anche vicepresidente e direttore editoriale di TechTV, dandogli una visione unica del mondo delle startup, soprattutto quando è diventato CEO di rete di video web Revisione 3. Nel 2012, ha venduto Revision3 a Discovery Digital Networks per $ 35 milioni, è rimasto con Revision3 come direttore generale e recentemente si è dimesso nel settembre 2014 per concentrarsi sulla stesura di un libro sull'essere il primo CEO.

Se c'è qualcuno che capisce la situazione potenzialmente imbarazzante di ciò che accade dopo l'acquisizione di una startup, è Jim Louderback. Di recente abbiamo discusso di come la vendita della tua azienda possa influire sulla cultura aziendale e sul morale del team e su come attirare una vendita in primo luogo.

D: Quando hai venduto Revision3 nel 2012, cosa ti ha convinto che Discovery era l'acquirente giusto?

JL: Inizialmente abbiamo lavorato con loro su una partnership, in modo che potessero distribuire alcuni dei nostri video sul loro sito Web. Lavorando con loro ci siamo resi conto che in realtà guardavamo il mondo relativamente allo stesso modo. Avevamo creato la prima società di video web nonfiction n. 1 ed eravamo davvero il numero 1 al mondo per i video web. Quindi stavamo parlando con Discovery e loro dissero: "Beh, siamo la compagnia televisiva saggistica n. 1 al mondo". E diciamo: "Wow, siamo davvero abbastanza simili!"

Qualcosa che non avrei mai voluto fare nella costruzione di un'azienda era costruirla per qualcuno da acquisire. So che alcune persone ci pensano come: "Costruiremo un'azienda che sarà grandiosa per Google, Facebook o Cisco." Ho sempre pensato che la cosa giusta da fare fosse costruire una grande azienda e poi speriamo di trovare qualcuno che vorrebbe comprarlo.

A quanto pare, probabilmente avrei potuto fare molto meglio se avessi provato a costruire con Discovery per cominciare. E la cosa veramente interessante è che, in seguito, facciamo una pianificazione strategica ogni anno e troviamo sei o sette parole che rappresentano la nostra azienda, i nostri valori e chi eravamo. È divertente perché ci siamo seduti con i ragazzi di Discovery e abbiamo messo quelle parole fuori, e hanno detto: "Cinque di quelle sette parole sono parole che usiamo per descrivere Discovery." Era una di quelle cose in cui ci siamo resi conto, "Wow, noi sono davvero una partita fatta in paradiso! ”

D: All'inizio hai eseguito il contenuto di una startup venduta alla società di venture capital del co-fondatore Paul Allen e non è andata così bene. Ma dai tuoi errori impari molto di più che dai trionfi, quindi cosa ti ha insegnato la vendita Paul Allen? Questa esperienza ti ha informato sulla vendita di Revision3?

JL: La cosa che ho davvero imparato quando abbiamo passato la vendita al capitale vulcaniano di Paul Allen è stata quella di mantenere una mente aperta. Ora fai parte di un'organizzazione che ha un punto di vista diverso da quello che hai fatto, quindi non dovresti limitarti a seguire il tuo punto di vista perché pensi che sia giusto.

Una delle lezioni che non ho imparato bene come avrei dovuto è non solo fare ciò che l'azienda vuole senza pensarci. Paul Allen ci ha fatto costruire 10 ore di copertura televisiva in diretta sugli investimenti tecnologici. Voleva una versione tecnologica di CNBC; questo è stato nel 2000. E poi nel 2001, la bomba dot-com ha colpito e l'abbiamo chiusa. E non ero io quello che gli avrebbe specificamente detto: "Questa è un'idea stupida, non farlo". Ma a quanto pare, non era proprio così intelligente di un'idea e tutti abbiamo detto nella parte posteriore della nostra testa, "Beh, non pensiamo che questo sarà un successo, Paul, ma lo faremo comunque! Perché Paul Allen lo vuole! ”

E certamente, quando Discovery ha acquistato Revision3, quello era nella mia mente e sicuramente abbiamo parlato di cose, ma Discovery non era la società per entrare e dire: "Ora, devi andare a fare questo!" Erano davvero bene nel dire “Ti terremo separato, continuerai a fare le tue cose nel modo in cui le fai. Alla fine, vogliamo imparare da te, vogliamo trasformarti in noi. "

D: Dato che eri un CEO per la prima volta, com'è stato rimanere dopo la vendita? Ti è sembrato strano sfamare in questa più grande compagnia di media?

JL: Per me andava bene, perché ero stato in aziende più grandi e avevo un'idea di come operare all'interno di un'azienda più grande. Una volta acquistato da un'azienda più grande, gran parte di tale autonomia è sparita: non puoi fare tutto quello che vuoi nel modo in cui lo desideri. Sì, avevamo un consiglio e certamente dovevo gestire le cose su questioni strategiche, ma anche alcune delle cose più piccole - beh, non puoi semplicemente dare un aumento a quella persona, devi passare attraverso il comitato di compensazione. E ci sono già stato, ma alcune delle persone con cui ho lavorato erano tipo “Cosa ?! Non possiamo semplicemente farlo? "

Se non l'hai mai provato prima, è quasi stonante.

D: Giusto! È sicuramente bello essere piccoli, agili e prendere decisioni così velocemente. Com'è stato gestire le aspettative dei dipendenti e cambiare i processi e le procedure?

JL: C'erano un paio di persone che non l'hanno presa davvero. Devi aspettartelo quando lo attraversi; perderai alcuni preziosi membri del team che non vogliono far parte di qualcosa di più burocratico, e sicuramente l'abbiamo fatto. Me l'aspettavo e succede, quindi devi pianificarlo.

C'erano alcune altre società che avevano venduto a YouTube circa nove mesi prima di noi, e il loro fatturato non era stato così elevato. La nostra era un po 'più alta, ma in parte era perché eravamo a San Francisco e nella Silicon Valley, dove ci sono molte più opportunità. Ed erano a New York e Los Angeles, e ci sono così tante altre startup in corso qui.

D: Quindi è a causa del bracconaggio di talenti? O la concorrenza?

JL: Beh, una volta acquistato da un'azienda più grande, perdi l'anello di ottone, perdi la prospettiva di poter vendere per miliardi di dollari e tutti diventerebbero milionari. Quell'anello di ottone non esiste più quando vendi la tua azienda. Ora possono e forniscono opzioni, ma non avrai mai quel potenziale per guadagnare milioni e milioni. Hai tutte queste startup nella Bay Area che hanno tutte quel potenziale. Pochissimi di loro ci arriveranno mai, ma hanno tutti quel potenziale.

D: Per i fondatori di startup e i proprietari di attività commerciali, quale sarebbe il tuo miglior consiglio per coloro che desiderano vendere le proprie attività?

JL: Prima di tutto, devi trovare qualcuno che vuole comprare la tua attività. Non è facile trovare qualcuno che lo desideri. Ma supponiamo che tu abbia qualcuno che ti vuole: la chiave è trovare qualcuno che abbia valori condivisi, dove le tue aziende sono allineate, dove la tua missione e la tua visione sono in qualche modo simili. E se scegli tra un paio di opzioni, cerca sicuramente quella con valori condivisi, in cui credono davvero in quello che stai facendo.

E penso, anche così, anche quando ce l'hai, mi rendo conto che le cose cambieranno. Perché alla fine ti hanno comprato.

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