A proposito di viso: aziende che si sono reinventate

L'unica cosa di cui possiamo essere certi nell'attuale clima economico è che il centro non regge: ciò che è stato vero per decenni non è più necessariamente vero. Ciò significa che le aziende con un enorme riconoscimento del nome, mercati consolidati e approcci consolidati alla vendita dei loro prodotti di punta dovranno ripensare, rinominare e reinventare. La costa non funzionerà.

Il terreno è disseminato di cadaveri di società che un tempo dominavano i loro campi, da Sam Goody a Lehman Brothers, da Woolworth a Borders. Ma molte altre imprese sono sopravvissute a esperienze di pre-morte perché erano attente ai cambiamenti dei tempi e alle opportunità offerte dalla tecnologia in continua evoluzione. Ecco le storie di tre di loro.

National Geographic allarga le ali

La National Geographic Society, un club un po 'd'élite ai suoi inizi, fu fondata nel 1888 e la rivista fu pubblicata per la prima volta nello stesso anno. Nel 1914 la rivista offrì ai lettori la sua prima fotografia a colori, uno scorcio del suo futuro: il National Geographic divenne noto per le sue splendide immagini.

Con il passare dei decenni, tuttavia, la fotografia a colori non sembrava così nuova come una volta, e i giovani consumatori dei media hanno sempre più identificato National Geographic come la rivista che i loro genitori leggevano. Il suo mercato principale si è sempre più ridotto. Le entrate delle sottoscrizioni sono diminuite da $ 284 milioni nel 1999 a $ 211 milioni nel 2009. La circolazione in lingua inglese è stata di 5, 2 milioni, la metà di quella degli anni '80.

Con una base di clienti in rapido invecchiamento alla fine degli anni '90, il CEO di National Geographic Society John Fahey vide chiaramente la necessità di ribaltare la nave prima che colpisse l'iceberg. La risposta, riconobbe Fahey, si stava diversificando in altre piattaforme multimediali.

Il primo passo è stato modernizzare l'approccio dell'azienda alla TV. I primi speciali televisivi di National Geographic - quelli con Jacques Cousteau e Jane Goodall, più famosi - apparvero nel 1964. Furono successi rivoluzionari ai loro tempi, ma con l'espansione delle opzioni via cavo, la scienza, l'esplorazione e i documentari sugli animali di National Geographic diminuirono di popolarità. National Geographic ha dovuto imparare a intrattenere e informare.

Entra in un improbabile visionario: Rupert Murdoch, il cui impero televisivo Fox possiede una quota di maggioranza del National Geographic Channel, lanciato nel 2001. La programmazione, una presa sul modello sensazionalista di Murdoch, si è trasformata in quello che Fahey chiama "intrattenimento fattuale" - la sua realtà La TV elevata dal giornalismo incorporato. Con programmi ambientati nelle carceri straniere o seguendo le truppe americane in Afghanistan o agenti di sicurezza delle frontiere, non è certo il canale via cavo del nonno. È anche redditizio, producendo un fatturato stimato di $ 100 milioni per la Società nel 2012.

Ma questa è solo una parte dell'immagine. Fahey descrive il futuro di National Geographic come "una rivista che è viva e organica su una base quotidiana", il che significa molti più contenuti online, soprattutto se può produrre entrate. La realizzazione di questa idea ora ricade su Chris Johns, il veterano fotoreporter che a giugno ha aggiunto il titolo di direttore editoriale del gruppo all'editore in ruolo principale che ricopre dal 2005. La posizione espansa gli conferisce autorità di contenuto non solo sulla stampa, ma anche digitale e video su tutti i canali di distribuzione. In breve, la missione di Johns è di invertire la percezione pubblica del National Geographic come una polverosa rivista di viaggio che si accumula sul tavolino della casa di riposo.

Johns sottolinea che i progressi della tecnologia - telecamere portatili ad alta definizione o minuscoli registratori audio - sono gli strumenti che consentono ai suoi giornalisti di raccontare le loro storie come mai prima d'ora. Allo stesso tempo, le loro storie sono più accessibili.

Quando il cambiamento arriva rapidamente a un'istituzione con persone e politiche radicate, è inevitabile che ci sia dissenso nei ranghi, il tipo che può affondare una reinvenzione.

C'è verità, dice Johns, nel proverbio aziendale che il 20 percento dei dipendenti sarà presto adottato, il 60 percento sarà interessato e aspetterà di vedere come si svolgerà la reinvenzione e il 20 percento resisterà attivamente al cambiamento. "La mia priorità è lavorare con il 60 percento che è aperto ma ha bisogno di guida e incoraggiamento", afferma Johns, "combinandolo con i primi utenti. Devi dare alla gente la possibilità di venire con te, sporgere il collo. Vogliamo che le persone assumano rischi calcolati anche se potrebbero fallire. "

"Eravamo una rivista accuratamente curata che veniva pubblicata 12 volte l'anno", afferma Johns. "Ora ci stiamo muovendo molto più velocemente su tutte le piattaforme. I reporter abituati a lavorare su incarichi con lunghi tempi di consegna si stanno abituando a produrre pezzi più brevi che si collegano online molto rapidamente. A loro piace. E i nostri fotografi stanno sviluppando un traffico salutare su Instagram. ”Johns svolgerà la sua missione sotto un nuovo CEO, Gary Knell, precedentemente di National Public Radio, in una modifica annunciata ad agosto. Fahey rimane come presidente della National Geographic Society.

National Geographic ha più di 2, 5 milioni di follower sul sito di condivisione di foto, un luogo in cui le splendide immagini sono ancora una volta tanto amate come erano sulle pagine della rivista un secolo fa. Più le cose cambiano, più rimangono le stesse per questa leggendaria istituzione, costantemente davanti alla curva nel perseguimento della sua missione fondatrice.

Xerox smette di copiare il passato

Una casa fatta di carta può essere facilmente rovesciata, e questa è la posizione in cui Xerox si trovava alla fine degli anni '90, quando la concorrenza asiatica per le sue fotocopiatrici e altro hardware portò a una montagna di debiti e ad un prezzo delle azioni drasticamente ridotto. Chiaramente, le esigenze dell'azienda andarono ben oltre un nuovo piano di marketing: doveva esplorare nuove attività.

La svolta può essere fatta risalire ai primi anni 2000, quando l'attuale CEO di Xerox, Ursula Burns, la prima donna afro-americana a capo di una società Fortune 500, iniziò a porre una domanda importante. "Che cosa fa davvero Xerox?"

Burns è diventato CEO nel 2009 e ha quasi immediatamente fatto una scommessa così enorme e rischiosa da far deragliare completamente la società: l'acquisizione da 6, 4 miliardi di dollari di Affiliated Computer Services (ACS), la più grande acquisizione di Xerox di sempre.

L'obiettivo era rendere Xerox un attore immediato nel mercato da 500 miliardi di dollari per soluzioni tecniche di business. Xerox continuava a guadagnare vendendo fotocopiatrici, ma per Burns era ovvio che le entrate non sarebbero state sufficienti a far cambiare società.

"Rischio e opportunità sono partner del carpool: arrivano insieme", afferma Kevin Warren, presidente delle operazioni con i clienti statunitensi di Xerox. “Molte persone rimangono paralizzate dal lato del rischio e non possono andare avanti. Ursula Burns ha dovuto affrontare molte sfide: era una CEO nuova di zecca che cercava di fare una grande acquisizione quando il credito era limitato, ma il consiglio l'ha sostenuta. Il risultato è stato un vero punto di svolta nella crescita dell'azienda. "

L'inversione di tendenza di Xerox avrebbe potuto essere completamente bloccata dalla reazione del mercato. Il prezzo delle azioni, già basso, è precipitato a causa del trasferimento in un territorio inesplorato, che ha comportato un nuovo debito enorme. "Inizialmente gli analisti non capivano il gioco strategico", afferma Warren. Quindi l'ex CEO di Burns e ACS, Lynn Blodgett (ora presidente di Xerox Services), è andato sulla strada per vendere gli investitori al piano.

Il loro sforzo di sensibilizzazione ha funzionato, la nave si è riparata da sola e Xerox ora attinge il 55 percento delle sue entrate dai servizi, non dall'hardware. "È una sfida nell'ambiente di oggi bilanciare il breve e il lungo termine", afferma Warren. "Devi guidare l'innovazione, essere audace e abbracciare forze dirompenti che possono ripristinare il campo di gioco a tuo vantaggio."

Proprio come il National Geographic aveva bisogno di radunare le truppe, Xerox ha dovuto persuadere una forza lavoro lacerata dai licenziamenti per abbracciare la nuova direzione. "Se la tua gente non riesce a capirci qualcosa, se non capisce cosa ci sia dentro, la strategia fallirà", afferma Warren.

In una "whitewater permanente", come la definisce Warren, non vi è alcuna garanzia che le grandi società rimarranno grandi. Secondo l' Harvard Business Review, nel 1958 il tempo medio trascorso dalle aziende sull'S & P 500 era di 61 anni, ma è sceso a soli 25 anni nel 1980. Adesso sono solo 18. Dell riesce a vendere PC per sempre? No. Clear Channel è autorizzato a stampare denaro perché controlla così tante licenze radio? Non ancora.

Nel reinventarsi per stare davanti alla curva, Xerox ha un asso nella manica: PARC (o Palo Alto Research Center Inc.), che è stata fondata nel 1970 come filiale di Xerox e nel 2002 è stata trasformata in una filiale indipendente che fornisce ricerca e sviluppo per Xerox, nonché per società esterne e governo.

PARC è stato un pioniere dell'onnipresente tecnologia informatica e delle comunicazioni e la sua ricerca attuale è al limite di ciò che la tecnologia consentirà nel prossimo futuro; l'organizzazione si identifica come "nel business delle scoperte", e alcune delle sue applicazioni sembrano fantascienza. PARC sta attualmente lavorando su piccoli smart tag poco costosi che realizzeranno letture al secondo per fornire tutti i tipi di informazioni utili quando sono collegati a un prodotto o per formare bende che possano capire se stai guarendo o no . "Saremo in grado di realizzare microprocessori utilizzando metodi di stampa standard", afferma Stephen Hoover, CEO di PARC, "senza elaborazione ad alta temperatura o sostanze chimiche nocive". La filiale Xerox prevede una nuova era di "chiplet" elettronici a bassissimo costo, ciascuno non più grande di un granello di sabbia, la tecnologia che consentirà al mondo delle cose intorno a noi umani di avere una propria connettività e intelligenza autonoma: l'Internet of Things.

La nuova tecnologia sta aprendo molte nuove attività per Xerox. "Il parcheggio è un dolore", ha sottolineato Burns al MIT Technology Review . Quindi Xerox sta lavorando per sfruttare le soluzioni di parcheggio come un'app per smartphone che ti punta verso un punto aperto, quindi ti addebita di conseguenza.

Da quando è stata declinata per operare indipendentemente da Xerox un decennio fa, la direttiva PARC per creare profitto ha reso più forte. "Ci siamo concentrati davvero sulla guida dei risultati finanziari", afferma Hoover, "perché se possiamo realizzare profitti, possiamo fare una ricerca più indipendente. Se non provieni da un'unica fonte, il mondo è la tua ostrica. "

Hyundai trova le chiavi del futuro

Nel 1986, la casa automobilistica coreana Hyundai iniziò a vendere automobili in America. La sua berlina e berlina Excel, ciascuna al prezzo di $ 4.995, ha colpito il punto debole del mercato: 168.882 sono stati venduti il ​​primo anno. E questo si è rivelato essere un grosso problema.

Le macchine non erano molto buone. E a differenza della Toyota, che vendette la sua prima auto, la terribile Toyopet del 1957, a pochi acquirenti, le auto brutte di Hyundai erano molto visibili. La Excel aveva goduto di uno dei più grandi lanci di marchi nella storia dell'industria automobilistica e minacciava di ritorcersi contro.

John Krafcik, presidente e CEO di Hyundai Motor America, ripensa a quelle prime lotte e risate. "Ogni casa automobilistica asiatica ha inciampato male quando ha lanciato negli Stati Uniti", dice. "I primi Excels avevano problemi di durata a lungo termine e non erano automobili di alta qualità."

Krafcik vede questa inciampo iniziale come il primo di tre "momenti etici" affrontati da Hyundai. La società ha affrontato il problema con una spinta interna per adeguarsi agli standard di qualità di Toyota. Alla fine quell'obiettivo è stato raggiunto, ma le auto non hanno ancora venduto perché il pubblico ha ricordato storie horror di guasti alla Hyundai.

La risposta tempestiva dell'azienda a questo secondo dilemma etico, nel 1999, era una garanzia di 10 anni / 100.000 miglia, senza precedenti nel settore in quel momento. Ha funzionato e la quota di mercato statunitense di Hyundai è aumentata dall'1, 1% al 4% entro il 2009 e dal 5, 1% nel 2011.

Il terzo momento etico? Bene, Hyundai ha a che fare con quello adesso. Le vendite dell'azienda a giugno sono aumentate dell'1, 9 percento rispetto allo stesso mese del 2012, non impressionante rispetto ai risultati di altre case automobilistiche: la General Motors è cresciuta del 6, 5 percento e la Toyota è balzata al 9, 8 percento. "Qualsiasi crescita è buona, ma questa performance è ben al di sotto della media del settore prevista", ha detto l'analista senior di Edmunds.com Jessica Caldwell.

Krafcik esalta queste percezioni perché Hyundai limita la sua produzione globale a 7 milioni di auto all'anno. Sceglie di non soddisfare la domanda non soddisfatta, limitando la produzione nel tentativo di ottenere il più vicino possibile a zero difetti: il desiderio di un controllo di qualità finale ha portato a un programma di espansione lento. "Questo è un vincolo di produzione autoimposto che deriva dalla pura e semplice esigenza di deliziare ogni cliente", afferma. In altre parole, una volta che Hyundai è soddisfatta del fatto che ogni singola vettura fuori dalla catena di montaggio renderà felice il suo nuovo proprietario, aumenterà la sua capacità, forse negli Stati Uniti.

Hyundai definisce la sua missione di "deliziare il cliente" come la creazione di auto di qualità, ben arredate e ben progettate a un prezzo inferiore rispetto alla concorrenza. Questa è stata a lungo la nicchia di aziende giapponesi come la Toyota e la Honda, ma nell'indice di fidelizzazione della clientela del Brand Keys del 2013, Hyundai ha legato con Ford per il primo posto.

Krafcik ha ottenuto un po 'di merito per questo, il che sembra metterlo a disagio. È stato il direttore automobilistico dell'anno 2013, accreditato per aver contribuito a rimodellare il modo in cui Hyundai si avvicina al mercato americano, ma preferisce richiamare l'attenzione sulla sua "squadra dei sogni".

Hyundai sta assumendo alcuni rischi con il suo limite di produzione in corso. Un acquirente motivato che desidera ardentemente ma non riesce a trovare la Marathon Blue Veloster (con il cambio manuale a sei marce) potrebbe essere meno che soddisfatto. Fino a maggio 2013, Hyundai e il suo partner, Kia, hanno perso insieme quasi un punto di quota di mercato e non perché ai consumatori non piacciono le loro auto. Hyundai non ha ancora una soluzione per questa sfida, ma Krafcik ritiene che stia preparando il terreno per grandi vittorie lungo la strada.

"Non riesco a pensare a un altro caso in cui un marchio di grandi volumi abbia rinunciato alle vendite per garantire la qualità a lungo termine", afferma Krafcik. "Abbiamo fissato obiettivi elevati per noi stessi e c'è molto da tenerci occupati."

La tua reinvenzione

Quattro lezioni da NatGeo, Xerox, Hyundai:

Ogni cultura è diversa, ma queste aziende danno degli esempi che possono essere utili nella rinascita della tua piccola impresa.

Dimentica le mucche sacre. Persino un'azienda rispettata e venerabile non può riposare sugli allori o garantire profitti da una storia illustre. Il National Geographic ha dovuto superare il suo atteggiamento soffocante e troppo accademico. Può essere difficile scuotere l'ordine stabilito, ma questo è ciò che significa una buona leadership.

Cambia il concetto. La parola Xerox significava letteralmente "copia", ma la società non poteva limitarsi per sempre. Xerox ora trae più della metà delle sue entrate dai servizi. Fai un passo indietro. Il tuo modello di profitto di base ha bisogno di un restyling?

Pensa a lungo termine. Hyundai è stato disposto a perdere le vendite - e prendere alcune critiche - a seguito della sua decisione di limitare la produzione a 7 milioni a livello globale. Ma se il piano raggiunge il suo obiettivo di consolidare l'azienda come leader di qualità, compenserà rapidamente le vendite perse e aumenterà la quota di mercato. La gratificazione ritardata può ripagare alla grande.

Guarda avanti. Nessuna azienda (comprese queste tre) riuscirà se non si mantiene al passo con le tendenze tecnologiche in rapido movimento. Cerca nuove piattaforme e impara a lavorare efficacemente al loro interno.